Đây là tuần cuối cùng mà Warren Buffett đảm nhiệm vai trò CEO ở Berkshire Hathaway. Ông đã tạo ra khối tài sản khổng lồ cho bản thân và cho các cổ đông trung thành, gắn bó lâu dài của công ty trong suốt sáu thập kỷ qua.
Giới thiệu
Kể từ khi tiếp quản vào năm 1965, Buffett đã biến một công ty dệt may đang gặp khó khăn thành một tập đoàn khổng lồ trị giá hơn 1 nghìn tỷ USD.
Cổ phiếu hạng A của ông chiếm gần như toàn bộ tổng tài sản ròng ước tính 151 tỷ USD của ông, đưa ông lên vị trí số 10 trong Chỉ số Tỷ phú Bloomberg.
Ông đã có thể đứng ở vị trí số 2 trong danh sách đó với khoảng 359 tỷ USD nếu ông giữ lại hàng trăm nghìn cổ phiếu Berkshire hạng B — hiện được định giá 208 tỷ USD — mà ông đã bắt đầu đem cho từ năm 2006, và sẽ còn tiếp tục quyên tặng thêm.
Với tất cả những thành công mà ông đạt được cùng công ty, có lẽ bạn sẽ ngạc nhiên khi nghe ông gọi Berkshire là “cổ phiếu ngu ngốc nhất mà tôi từng mua” — một sai lầm đã khiến ông mất đi hàng trăm tỷ USD.
Dưới đây là một đoạn clip hiếm hoi phỏng vấn Buffett vào năm 2010, trong đó ông giải thích chi tiết với Becky Quick lý do vì sao ông lẽ ra không bao giờ nên mua Berkshire Hathaway, cùng bài học quan trọng mà ông rút ra từ sai lầm đắt giá đó.
Bạn có thể xem bài phỏng vấn trên YouTube tại đây
Nội Dung
Thương vụ Berkshire Hathaway
BECKY QUICK: Được rồi. Warren, cảm ơn ông rất nhiều vì đã tham gia cùng chúng tôi hôm nay.
WARREN BUFFETT: Rất hân hạnh.
BECKY QUICK: Điều chúng tôi đang cố gắn tìm hiểu là: giao dịch tệ nhất mà ông từng thực hiện là gì, và ông đã học được điều gì từ đó?
WARREN BUFFETT: Điều ngu ngốc nhất tôi từng làm à? (CƯỜI)
BECKY QUICK: Vâng, điều ngu ngốc nhất mà ông từng làm.
WARREN BUFFETT: Cổ phiếu ngu ngốc nhất mà tôi từng mua — xin được đánh trống mở màn — là Berkshire Hathaway. Và — điều đó có lẽ cần một chút giải thích. Đó là vào đầu năm 1962, tôi đang điều hành một quỹ hợp danh nhỏ, khoảng bảy triệu đô la. Bây giờ người ta sẽ gọi nó là một quỹ phòng hộ.
Và đây là một cổ phiếu rẻ, rẻ theo tiêu chuẩn vốn lưu động hay gì đó. Nhưng đó là cổ phiếu của một công ty dệt may đã đi xuống trong nhiều năm. Ban đầu, đó là một công ty rất lớn, và họ cứ đóng dần từng nhà máy một. Và mỗi lần họ đóng một nhà máy, họ sẽ lấy tiền thu được và mua lại cổ phiếu của chính mình. Và tôi nghĩ rằng họ sẽ tiếp tục đóng cửa; họ chỉ còn lại vài nhà máy, nhưng họ sẽ đóng thêm một cái nữa. Tôi sẽ mua cổ phiếu. Tôi sẽ chào bán lại cho họ và kiếm một khoản lợi nhuận nhỏ.
Vì vậy tôi bắt đầu mua cổ phiếu. Và đến năm 1964, chúng tôi đã nắm khá nhiều cổ phiếu. Và tôi quay lại thăm ban quản lý, ông (Seabury) Stanton. Và ông ấy nhìn tôi và nói: “Thưa ông Buffett. Chúng tôi vừa bán một số nhà máy. Chúng tôi có một ít tiền dư. Chúng tôi sẽ có một đợt chào mua. Và ông sẽ chào bán cổ phiếu của mình ở mức giá nào?”
Và tôi nói: “11,50.” Và ông ấy nói: “Ông có hứa với tôi là ông sẽ chào bán ở mức 11,50 không?” Và tôi nói: “Thưa ông Stanton, tôi hứa rằng nếu ông mua sớm, tôi sẽ bán cổ phiếu của mình ở mức 11,50.” Tôi quay về Omaha. Và vài tuần sau, tôi mở thư —
BECKY QUICK: À, ông có cái này?
WARREN BUFFETT: Và đây nó đây: một thư chào mua dành cho Berkshire Hathaway — đó là từ năm 1964. Và nếu bà nhìn kỹ, bà sẽ thấy mức giá là —
BECKY QUICK: 11 và —
WARREN BUFFETT: — 11,38. Ông ta bớt của tôi 12 cent (1/8 đô). Nếu lá thư đó gửi đến với mức 11 rưỡi, tôi đã chào bán cổ phiếu của mình rồi. Nhưng điều này làm tôi tức giận. Vì vậy tôi ra ngoài và bắt đầu mua thêm cổ phiếu, và tôi mua quyền kiểm soát công ty, và sa thải ông Stanton. (CƯỜI)
Và chúng tôi tiếp tục từ đó.
Giờ đây, câu chuyện này nghe như một bài giảng đạo đức khá hay. Nhưng sự thật là lúc đó tôi đã đầu tư một khoản tiền rất lớn vào một doanh nghiệp tồi tệ. Và Berkshire Hathaway đã trở thành nền tảng cho hầu như mọi thứ mà tôi đã làm kể từ đó.
Vì vậy vào năm 1967, khi một công ty bảo hiểm tốt xuất hiện, tôi đã thông qua Berkshire Hathaway để mua nó. Thực ra tôi đáng lẽ — đáng lẽ nên mua nó bằng một pháp nhân mới.
Bởi vì Berkshire Hathaway đang phải gồng gánh toàn bộ những tài sản dệt may đó. Ban đầu, tất cả những gì chúng tôi có chỉ là tài sản dệt may, chẳng có mấy giá trị gì. Và sau đó, dần dần, chúng tôi xây thêm nhiều thứ khác lên trên đó.
Nhưng trong 20 năm, tôi đã vật lộn với ngành dệt may trước khi bỏ cuộc. Nếu thay vì đổ tiền vào ngành dệt may ngay từ đầu, chúng tôi chỉ bắt đầu với công ty bảo hiểm, thì Berkshire sẽ có giá trị gấp đôi so với hiện nay. Vì vậy —
BECKY QUICK: Gấp đôi?
WARREN BUFFETT: Đúng vậy. Có nghĩa là 200 tỷ đô la. Bà có thể — có thể tính ra điều đó. Bởi vì tôii đã quá tự cao khi nghĩ rằng mình có thể điều hành một doanh nghiệp dệt may. (CƯỜI)
BECKY QUICK: Vì sao lại là 200 tỷ đô la?
WARREN BUFFETT: Vâng, nếu nhìn vào số tiền chúng tôi đã đầu tư vào ngành dệt may, giả sử lấy toàn bộ số đó và đầu tư vào ngành bảo hiểm, và bắt đầu từ đó, thì chúng tôi đã lớn hơn rất nhiều. Bởi vì toàn bộ khoản đầu tư vào dệt may đó là không sản sinh ra gì cả. Ý tôi là, chúng tôi có — giá trị sổ sách 20 triệu đô la, nhưng không tạo ra lợi nhuận gì, năm này qua năm khác.
Và — thế là bà có câu chuyện về — 200 tỷ đô la —
Nhân tiện, nếu bà quay lại sau mười năm nữa, có thể tôi sẽ có một câu chuyện còn tệ hơn. (CƯỜI)
Hãy chỉ đầu tư vào doanh nghiệp tốt
BECKY QUICK: Nếu — nếu phải rút ra một bài học từ câu chuyện đó, thì có phải là đừng tự hại mình chỉ để trả đũa không?
WARREN BUFFETT: Tôi sẽ nói — tôi sẽ nói rằng dù là với bất kỳ lý do hay động cơ nào, nếu phát hiện mình đã bước vào một doanh nghiệp tồi, hãy rời khỏi nó. Tôi đã mắc kẹt vào nó quá lâu, đó là một sai lầm khủng khiếp.
Và — và tôi luôn nói rằng nếu bà muốn được biết đến như một nhà quản lý giỏi, hãy mua một doanh nghiệp tốt. (CƯỜI)
Đó là cách để làm. Và mọi người sẽ nghĩ rằng bà rất thông minh.
Khi tôi đầu tư một doanh nghiệp tốt, ví dụ See’s Candíe, người ta nghĩ: “Chà, anh chàng đó thật thông minh.” Và khi tôi nắm giữ một doanh nghiệp tồi, như dệt may, và không biết mình đang làm gì, hoặc sau này là giày dép, hay bất cứ thứ gì khác, thì — nếu bà nghĩ mình là một thiên tài quản lý, cứ thử sức mình trong một doanh nghiệp tồi.
BECKY QUICK: Đó có phải là bài học mà ông rút ra từ việc này không?
WARREN BUFFETT: Chắc chắn rồi.
BECKY QUICK: Nhưng — và đó là điều mà ông thực sự đã đưa vào thực tiễn?
WARREN BUFFETT: Tôi thực sự đã đưa một câu vào báo cáo thường niên của mình, rất, rất, rất nhiều thập kỷ trước. Tôi đã nói: “Khi một nhà quản lý với danh tiếng xuất chúng gặp phải một doanh nghiệp với danh tiếng là ở trong một ngành kinh doanh tồi tệ, thì điều còn lại chính là danh tiếng của doanh nghiệp“
Charlie Tan, Founder của GuruFocus, chia sẻ về điều này như sau
Qua trải nghiệm cá nhân và quan sát rất nhiều doanh nghiệp, tôi rút ra kết luận rằng: nếu bạn đánh giá thành tích quản lý bằng hiệu quả kinh doanh, thì nó phụ thuộc vào việc bạn bước lên con thuyền nào nhiều hơn rất nhiều so với việc bạn chèo thuyền giỏi đến đâu, dù rằng dĩ nhiên, trong bất kỳ ngành kinh doanh nào, tốt hay xấu, thì trí tuệ và nỗ lực vẫn đóng vai trò rất quan trọng
BECKY QUICK: (CƯỜI) Đó là một bài học mà ông luôn mang theo, và ông được nhắc nhở mỗi ngày, đó là Berkshire Hathaway.
WARREN BUFFETT: Đúng vậy. Và thỉnh thoảng, tôi lại bị cám dỗ. Bởi vì tôi bắt đầu với Ben Graham vào khoảng năm 1950. Và toàn bộ ý tưởng của ông ấy là mua những thứ rẻ.
Nhưng thực tế là, chúng tôi không muốn mua những thứ rẻ. Chúng tôi muốn mua những thứ tốt. Mua một doanh nghiệp tốt với một mức giá hợp lý, tốt hơn rất nhiều so với việc mua một doanh nghiệp rẻ với một mức giá hời.
Nhưng tôi đã không bắt đầu theo cách đó. Tôi — tôi được dạy một hệ thống khác.
Nên nếu tôi không học được từ Berkshire Hathaway, thì tôi sẽ chẳng bao giờ học được. (CƯỜI)
BECKY QUICK: Ông mất bao lâu để rút ra được bài học này? Ông nói là —
WARREN BUFFETT: À, tôi mất 20 năm để từ bỏ ngành dệt may. Tôi — tôi có một người tuyệt vời điều hành nó sau khi sa thải Seabury Stanton, một người tên là Ken Chase điều hành nó. Và ông ấy rất xuất sắc. Trung thực và có năng lực, làm việc chăm chỉ. Và ông ấy vẫn không thể làm cho nó thành công.
Nhưng chúng tôi cứ tiếp tục làm việc, cố gắng — chúng tôi mua thêm một công ty dệt may khác tên là Waumbec Mills ở Manchester, New Hampshire. Một sai lầm nữa.
Bài học là, nếu bạn định trở nên xuất chúng với một doanh nghiệp tồi, thì tại sao không xuất chúng với một doanh nghiệp tốt?
BECKY QUICK: Nhưng thực sự thì — mất 20 năm ông mới có thể từ bò nó. Khi nào thì ông mới nhận ra, à, chuyện này không ổn? Có phải — có phải thực sự là 20 năm không? Hay là ông đã phần nào biết —
WARREN BUFFETT: Vâng, tôi nhận ra khá sớm. Nhưng tôi cứ tiếp tục nghĩ rằng mình sẽ không bỏ cuộc. Và nhân tiện, chúng tôi có một lực lượng lao động rất tuyệt vời. Ý tôi là, chúng tôi đã làm rất tốt mọi việc. Chúng tôi thất bại chỉ vì cấu trúc của cạnh tranh đã thay đổi
Chúng tôi đã mua thiết bị mới, chúng tôi mua thêm nhà máy này ở Manchester, và chúng tôi đã nghĩ: “Hãy nhìn tất cả những sự cộng hưởng này,” và đủ thứ như vậy. Nhưng cuối cùng, không có gì hiệu quả cả.
Tôi có cả một ngăn tủ đầy những bộ hồ sơ máy móc. Chúng tôi được chào hàng rằng nếu chúng tôi mua cái máy này, chúng tôi sẽ tiết kiệm được 14 người. Nếu chúng tôi mua cái máy kia, chúng tôi sẽ tiết kiệm được 12 người. Nếu mua tất cả những cái máy đó, chúng tôi thậm chí có thể bỏ bớt đi nhiều hơn cả số người mà chúng tôi đang có (CƯỜI). Nhưng rõ ràng, mọi việc không hoạt động theo cách đó.
Kinh doanh không phải là Thế vận hội
BECKY QUICK: Có doanh nghiệp nào mà ông đã không tham gia đầu tư vì ông nghĩ, khoan đã, tôi đã từng mắc sai lầm này rồi không? Tức là ông bị cám dỗ ban đầu và nhưng rồi ông tự kiềm chế lại?
WARREN BUFFETT: Tôi nhận được những cuộc gọi chào mua doanh nghiệp mỗi ngày. Nói thế thì hơi quá. Nhưng tôi thường xuyên nhận được các cuộc gọi về những doanh nghiệp đang gặp khó khăn. Và — và người ta nói, tại sao ông không thử giải quyết nó? Ông đã có tất cả những nguồn lực cần thiết, và những nhà qunar lý giỏi.
Nhưng điều thú vị về kinh doanh là, nó không giống như Thế vận hội. Trong Thế vận hội, nếu bạn nhảy từ — từ cầu cao xuống và thực hiện bốn hay năm vòng quay trên không trung — (CƯỜI) trên đường xuống, thì ngay cả khi bạn tiếp nước hơi lỗi một chút, bạn vẫn sẽ nhận được một hệ số thưởng, vì bạn đã thực hiện một động tác khó khăn hơn là một người chỉ đơn giản chúi đầu nhảy xuống một cách hoàn hảo
Vì vậy, độ khó có ý nghĩa trong Thế vận hội. Nhưng độ khó không có ý nghĩa trong kinh doanh. Bạn không nhận thêm được gì chỉ vì bạn làm mọt việc khó. Vì vậy, bạn nên đơn giản là bước qua những cái rào cao một foot thay vì cố gắng nhảy qua một cái rào cao tận bảy foot.
Chúng tôi không tùy tiện rời bỏ doanh nghiệp
BECKY QUICK: Bây giờ, có một số người nói, ông đang sở hữu một vài doanh nghiệp trong lĩnh vực mà nhiều người thậm chí còn đóng cửa hoặc thanh lý để cấn trừ nợ: ngành báo chí. Điều đó khác gì với câu chuyện ông vừa kể không?
WARREN BUFFETT: Thực ra họ đã làm đúng. (CƯỜI) Nhưng — nhưng chúng tôi đã mua tờ báo đó (The Buffalo Evening New) từ năm 1977. Và — và chúng tôi đã làm rất tốt trong nhiều năm. Lúc — lúc đầu, chúng tôi không làm tốt lắm. Nhưng sau đó chúng tôi đã làm rất tốt.
Nhưng rõ ràng, ngành báo chí năm 2010 không phải là ngành báo chí năm 1977. Ý tôi là, nó khác biệt hoàn toàn.
Ngắn gọn về thương vụ Buffalo Evening News:
- 1977: Berkshire Hathaway mua The Buffalo Evening News, khi báo chí địa phương còn lợi thế độc quyền địa lý.
- Cuối thập niên 1970s–1980s: Chiến tranh giá với Buffalo Courier-Express → Buffett chịu lỗ ngắn hạn, đối thủ đóng cửa.
- 1980s–2000s: Trở thành độc quyền báo giấy tại Buffalo, tạo dòng tiền mạnh trong nhiều năm.
- 2010 (thời điểm phỏng vấn): Buffett thừa nhận economics của báo chí đã khác hoàn toàn so với 1977, không còn là ngành hấp dẫn để mua mới.
- 2020: Berkshire bán tờ báo này, vì suy thoái cấu trúc do internet phá vỡ mô hình kinh doanh.
Và điều đó là đúng, và chúng tôi đã đưa vào báo cáo thường niên, rằng chúng tôi điều hành Berkshire theo một cách mà họ không dạy trong các trường kinh doanh. Bởi vì trong các trường kinh doanh, họ nói hãy bán đi những doanh nghiệp tàm tạm và tiếp tục mua các doanh nghiệp mới. Tôi gọi đó là quản lý kiểu gin rummy.
Gin rummy là một trò chơi bài. Cách chơi hiệu quả là:
- Liên tục bỏ những lá bài trung bình / kém
- Giữ lại các lá bài tốt
- Rút bài mới với hy vọng có tổ hợp tốt hơn
Nói cách khác:
👉 Không ngừng thay bài, tối ưu bộ bài theo từng ván.
Và khi tôi — nếu tôi có 50 đứa con, và một trong số chúng không làm tốt bằng những đứa khác, tôi sẽ không đem nó cho người khác nhận nuôi. Trừ khi chúng không ngừng làm chúng tôi mất tiền, hoặc nếu chúng gặp những vấn đề nghiêm trọng về lực lượng lao động. Chúng tôi vẫn giữ lại những doanh nghiệp không tốt bằng những doanh nghiệp khác.
Vì tôi theo đuổi theo triết lý đó, rõ ràng tôi phải rất cẩn thận về những gì tôi mua, đúng không?
BECKY QUICK: Chính xác. Còn đối tác kinh doanh của ông, Charlie Munger thì sao? Ông ấy sẽ nói sai lầm lớn nhất của ông là gì?
WARREN BUFFETT: À, có lẽ ông ấy sẽ lặp lại đúng những điều tôi vừa nói thôi. Và thực ra tôi đã học được rất nhiều từ Charlie thông qua những câu chuyện này.
Charlie đã nói với tôi điều này ngay từ khoảnh khắc đầu tiên tôi gặp ông ấy vào năm 1959. Ông ấy nói — ông ấy nói chính xác điều đó — tôi đã có thể — tôi đã có thể tự tiết kiệm cho mình rất nhiều rắc rối nếu tôi chỉ nghe theo ông ấy.
BECKY QUICK: Được rồi. Warren, cảm ơn ông rất nhiều. Chúng tôi thực sự trân trọng thời gian của ông.
WARREN BUFFETT: Cảm ơn. Cảm ơn vì đã mời tôi.