Làm những gì hiệu quả, tránh những sai lầm lớn, tiếp cận đa ngành, là một thông điệp mà Charlie Munger luôn nhấn mạnh xuyên suốt các bài phỏng vấn, chia sẻ, phát biểu của mình.

Dưới đây là một trong những bài phỏng vấn cuối cùng trước khi Charlie Munger qua đời. Cuộc phỏng vấn được thực hiện khi Stripe chính thức phát hành bản đặc biệt của quyển sách Poor Charlie’s Almanack, tập hợp những bài nói chuyện của Charlie Munger.

Các bạn có thể xem transcript bản gốc hoặc nghe podcast tại đây. Dưới đây là bản dịch của transcript cùng những chú thích của tôi.

Giới thiệu – Patrick

Chúng tôi đã lên lịch phát sóng cuộc phỏng vấn này với Charlie Munger từ khá lâu, trùng với thời điểm Stripe Press ra mắt bản tái bản tuyệt vời của Poor Charlie’s Almanack, cũng chính thức phát hành hôm nay.

Tuần trước, tất cả chúng tôi đều bàng hoàng khi nghe tin Charlie qua đời. Nhưng sau khi trao đổi với những người thân cận với ông, mọi người đều đồng ý rằng Charlie hẳn sẽ muốn cuộc phỏng vấn này vẫn được công bố đúng kế hoạch.

Charlie là một kẻ truy cầu chân lý không biết mệt mỏi. Ông hài hước. Ông thông thái. Nhưng từ góc nhìn của tôi, có lẽ điều ấn tượng nhất là ông là một người thầy vĩ đại. Rất nhiều người đã có cơ hội gặp gỡ và học hỏi được từ ông. Ông hào phóng chia sẻ hiểu biết của mình với bất kỳ ai thực sự quan tâm, và việc đó đã thay đổi tư duy — thậm chí là cuộc đời — của rất nhiều người.

Trong cuộc phỏng vấn này, ông nói: nếu bạn không tìm, bạn sẽ không thấy. Với tôi — và hy vọng là với bạn — một phần di sản của ông sẽ là: hãy đi tìm, hãy đi học, hãy đi quan sát, và đừng bao giờ dừng lại. Charlie từng nói: Điều tốt đẹp nhất mà một con người có thể làm là giúp một con người khác hiểu biết nhiều hơn. Tôi hoàn toàn đồng ý. Chúng ta cần nhiều người như ông hơn. Tôi biết ơn vì có cơ hội được học từ ông thêm một lần nữa qua cuộc phỏng vấn này.

Còn bây giờ, tôi chuyển lời cho John Collison, người đã thực hiện cuộc phỏng vấn này với Charlie. Cầu mong Charlie an nghỉ.

Tiếp cận đa ngành – John

John: Chúng ta đang ở trong ngôi nhà của ông tại Los Angeles, nơi ông đã sống suốt 61 năm.

Charlie: Đúng vậy.

John: Và tôi vừa mới biết rằng chính ông là người thiết kế ngôi nhà này.

Charlie: Đúng rồi.

John: Vậy là chúng ta đang ngồi trong một “tác phẩm” của ông để bàn về những “tác phẩm” khác của ông — điều này khiến tôi cực kỳ hào hứng. Tôi đã đọc Poor Charlie’s Almanack khá sớm, ngay trong những năm đầu khi tôi bắt đầu xây dựng Stripe. Tôi không nhớ chính xác là ở đâu, nhưng chắc chắn là rất sớm, trong vài năm đầu tiên.

Tôi cảm giác cuốn sách giống như một lời ca ngợi dành cho việc tự suy nghĩ độc lập. Trong giai đoạn đó, tôi có rất nhiều “tri thức mặc định” — những khuôn mẫu về cách mọi thứ vận hành. Và do đó cần một mức độ tự tin nhất định để dám đặt câu hỏi với những điều được cho là mặc định đó đó, hoặc tiếp cận vấn đề theo cách của riêng mình.

Rõ ràng, tôi học được rất nhiều từ tư duy đa ngành và hệ thống các mô hình tư duy — điều này cực kỳ hữu ích với tôi. Nhưng khi tôi liên hệ với doanh nghiệp của mình, Stripe, hay rộng hơn là chất lượng của các doanh nghiệp nói chung, thì rất nhiều điều ông nói đều liên quan đến một dạng nhầm lẫn giữa bản đồ và lãnh thổ: những chuyên gia tài chính thường chỉ bàn về “bản đồ” — những con số trong báo cáo tài chính — trong khi ông thì ám ảnh với câu hỏi: đây có phải là một doanh nghiệp tốt không, và nó có bền vững trong dài hạn hay không?

Charlie: Còn hơn thế nữa. Nếu bạn đang nói về kỹ thuật điện, vận tải ô tô, hay nhiều lĩnh vực khác, thì cách làm của những chuyên gia tài chính sẽ khó ổn. Nhưng điều hành doanh nghiệp và các tổ chức là một thế giới vô cùng lộn xộn, nên cách làm truyền thống đó lại trở nên ngu ngốc.

Ngay từ rất sớm, lý thuyết của tôi đã là: tôi muốn loại bỏ toàn bộ những ngu ngốc phổ biến. Chỉ cần làm được điều đó thôi, chúng ta đã có lợi thế hơn phần lớn mọi người. Vì vậy tôi sưu tầm những điều ngu ngốc — như những thứ cần phải tránh.

Nếu bạn tìm hiểu ngành tư vấn quản lý tài sản, bạn sẽ thấy khó có lĩnh vực nào mà lại có nhiều người IQ cao làm nhiều việc ngu ngốc đến vậy. Đó là một “mảnh đất thiên đường” cho bất kỳ ai muốn phát triển năng lực né tránh những điều ngu ngốc, bởi vì có quá nhiều thứ cần tránh.

Tôi may mắn ở chỗ tính cách và hoàn cảnh đã buộc tôi phải đầu tư tiền của chính mình một cách khôn ngoan. Tôi đã khôn ngoan ngay cả khi tôi chưa có nhiều tiền. Và đó là cách tôi đi lên.

Khi cách làm hiệu quả, tôi tiếp tục làm nhiều hơn nữa. Khi học tập, tôi chưa bao giờ phân biệt ngành này hay ngành khác. Ngay từ đầu, tôi đã quyết định học những ý tưởng lớn trong hầu như mọi lĩnh vực.

John: Và bởi vì ông…

Charlie: …trau đổi các ý tưởng bằng cách liên tục sử dụng chúng. Điều đó mang lại cho tôi lợi thế để nhận thức thế giới một cách đúng đắn.

Rất ít người có thể nắm bắt và xử lý vấn đề một cách đúng đắn. Phần lớn mọi người đều có những thiên kiến điên rồ.

John: Ông học những ý tưởng lớn từ các lĩnh vực khác nhau vì sự tò mò trí tuệ thuần túy? Hay vì ông nghĩ chúng là những công cụ hữu ích cho công việc?

Charlie: Cả hai. Ví dụ, ngay khi tôi được giới thiệu về toán học của Pascal và xác suất cơ bản, tôi lập tức thấy được tầm quan trọng của nó. Thầy dạy toán của tôi không hề biết rằng ông đang dạy một thứ cực kỳ quan trọng cho tất cả mọi người, nhưng tôi thì thấy ngay lập tức. Và tôi đã làm chủ nó hoàn toàn. Tôi dùng nó. Đến bây giờ tôi vẫn dùng. Tôi đã sử dụng nó thường xuyên suốt cả cuộc đời, với cường độ rất cao.

Khi tôi học tại Trường Kinh doanh Harvard, trong những ngày đầu, họ rất tự hào về thứ gọi là lý thuyết cây quyết định. Họ dạy nguyên lý này cho tất cả các học viên. Thực chất, điều họ đang dạy chính là toán xác suất kiểu Pascal trong đời sống thực. Trường Kinh doanh Harvard phải dạy lại toán trung học cho một nhóm học viên cao học — nghe thì kỳ cục, nhưng họ không sai. Họ đúng khi dạy cây quyết định, bởi vì trước đó, người ta chưa làm chủ được xác suất đúng cách.

Lẽ ra, giáo viên trung học của tôi phải nói rằng: nếu chỉ được chọn một, thì thứ này là thứ các anh phải nắm vững. Và ông ta nên giải thích cách những tay cờ bạc và sòng bạc lợi dụng người bình thường như thế nào. Đáng lẽ nó phải được dạy đúng ở trung học, nhưng không được dạy. Không được dạy đúng ở đại học. Cuối cùng, Trường Kinh doanh Harvard phải dạy toán trung học cho sinh viên cao học. Nghe có vẻ phi lý, nhưng đó là vì nền giáo dục trước đó quá kém hiệu quả.

Pascalian probability là cách tư duy về xác suất không dựa trên việc đoán đúng tương lai, mà dựa trên việc cân nhắc hệ quả của sai lầm.
Ngay cả khi một sự kiện có xác suất thấp, nếu hậu quả của nó đủ lớn — đặc biệt là những hậu quả không thể đảo ngược — thì nó vẫn phải được xem xét rất nghiêm túc.

Kiểu tư duy này không nhằm tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn, mà nhằm tránh những rủi ro có thể xóa sổ toàn bộ cuộc chơi. Trong đầu tư cũng như trong đời sống, điều quan trọng không phải là đúng thật nhiều, mà là không mắc những sai lầm khiến bạn không còn cơ hội sửa sai.

John: Trong Poor Charlie’s Almanack, ông ủng hộ cách tiếp cận đa ngành và việc nắm bắt các ý tưởng lớn từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Một trong những ý tưởng tôi đặc biệt thích — và vẫn nhớ rất rõ — là từ sinh học: các hệ sinh thái ổn định, và cách các thực thể phát triển trong hệ sinh thái đó. Cụ thể là…

Charlie: …và cả cách chúng diệt vong nữa.

John: Bạn không cần phải là một doanh nghiệp kiểu tư bản độc quyền, chuyên đi cướp bóc, bòn rút khách hàng. Thay vào đó, những doanh nghiệp bền vững và tồn tại lâu dài là những doanh nghiệp không bóc lột hệ sinh thái…

Câu văn nguyên gốc ở đây là you don’t want necessarily to be in this robber baron, monopolistic, rent extraction position. Tôi sẽ giải thích 2 từ robber baron và rent extraction theo ngữ cảnh

Robber baron (lãnh chúa cướp bóc) là thuật ngữ xuất phát từ châu Âu thời Trung Cổ, dùng để chỉ những lãnh chúa dựng lâu đài dọc các tuyến thương mại, lợi dụng quyền lực vũ lực để chặn đường và thu phí cưỡng bức từ thương nhân. Về sau, thuật ngữ này được dùng để ám chỉ các đại tư bản thời kỳ công nghiệp hóa, những người làm giàu không chủ yếu bằng việc tạo ra giá trị vượt trội, mà bằng cách chiếm giữ vị trí độc quyền và ép các bên khác phải trả giá.

Rent extraction (khai thác địa tô kinh tế) là khái niệm kinh tế học chỉ việc thu lợi không nhờ tạo ra giá trị mới, mà nhờ chiếm giữ một lợi thế khan hiếm — độc quyền, rào cản pháp lý, hay bất cân xứng thông tin — khiến người khác không có lựa chọn nào ngoài việc chấp nhận. Hai khái niệm này thường đi cùng nhau để mô tả những mô hình kinh doanh sống bằng quyền lực và vị trí, thay vì bằng giá trị thực, và vì thế thường không bền vững trong dài hạn.

Charlie: Thực ra, một số nhà đại tư bản độc quyền hoạt động kiểu cướp bóc, bòn rút, đã tồn tại rất lâu. Và có nhiều nhà đầu tư bất động sản về cơ bản là bẩn thỉu. Thậm chí họ còn không tin rằng mô hình kinh doanh của mình là an toàn nếu họ không làm điều gì đó bẩn thỉu. Với họ, làm điều bẩn thỉu chính là cách để họ có thể an toàn. Và dĩ nhiên, điều đó hoàn toàn đối lập với quan điểm của tôi.

Quan điểm của tôi rất đơn giản: nếu bạn kiếm sống bằng cách bán cho người khác những thứ tốt cho họ, thì xét trung bình, điều đó an toàn và bền vững hơn nhiều so với việc bán cho họ những thứ có hại như cờ bạc, ma túy, tôn giáo cực đoan, và đủ thứ tệ hại khác.

Vì vậy, hiển nhiên là bạn nên bán những thứ tốt đẹp cho họ. Và thật đáng kinh ngạc là có quá nhiều người không hề để ý đến nguyên tắc này.

Tôi thấy những sản phẩm mà các ngân hàng đầu tư đang bán, hoặc những gói tư vấn mà những công ty tư vấn chế độ lương thưởng, đều là những sản phẩm bẩn thỉu. Tôi quyết định rằng tôi sẽ không làm bất cứ điều gì trong số đó. Tôi chỉ bán những thứ mà nếu là một khách hàng, tôi cũng sẵn sàng mua. Và tôi cũng chỉ muốn làm việc với những người mà tôi ngưỡng mộ.

Charlie Munger cho rằng nhiều “sản phẩm” của ngân hàng đầu tư và các công ty tư vấn lương thưởng là bẩn thỉu không phải vì chúng bất hợp pháp, mà vì chúng sống bằng việc khai thác điểm yếu của hệ thống. Những sản phẩm này thường được thiết kế để tối đa hóa phí cho người bán, trong khi rủi ro và hệ quả dài hạn được đẩy sang cho khách hàng, cổ đông hoặc xã hội.

Trong ngân hàng đầu tư, đó có thể là các cấu trúc tài chính phức tạp được “đóng gói” sao cho trông hợp lý trên giấy tờ, nhưng thực chất che giấu rủi ro hoặc khuyến khích hành vi ngắn hạn. Với tư vấn lương thưởng, đó là những mô hình trả công khiến ban lãnh đạo được tưởng thưởng vì chỉ tiêu kế toán ngắn hạn, dù doanh nghiệp bị tổn hại về lâu dài.

Theo Munger, đây là những giao dịch không win–win: người bán biết mình đang bán thứ mà nếu đứng ở phía người mua, họ sẽ không bao giờ chấp nhận. Vì vậy, ông chủ động loại bỏ toàn bộ những hoạt động như vậy khỏi “danh mục đạo đức” của mình, và chỉ làm những công việc mà ông sẵn sàng mua nếu mình là khách hàng.

Đây là một bài học rất quan trọng: hãy tìm kiếm những người đáng tin cậy, những người mà bạn có thể tin tưởng, và tự mình trở thành người mà người khác cũng có thể tin tưởng

Nếu bạn bắt đầu làm điều đó từ khi còn trẻ và kiên trì suốt đời, bạn sẽ có lợi thế vô cùng to lớn. Nó không hề khó: chỉ cần chú ý học toán ở trường học, làm việc với người tốt thay vì người xấu, và bán thứ mà chính bạn cũng sẽ mua — chứ không phải thứ bạn có thể bán bằng cách lừa dối người khác. Những ý tưởng này cực kỳ đơn giản. Nhưng nếu ai kiên trì theo đuổi những nguyên lý này, chúng phát huy tác dụng một cách đáng kinh ngạc

John: Một lời khuyên đơn giản không có nghĩa là nó được nhiều người làm theo…

Charlie: Những điều đơn giản luôn luôn tốt hơn.

John: Ông từng nhắc đến bài học mà cha ông dạy. Ông chuyển từ ngành luật sang đầu tư, một phần do những đối tác mà ông phải làm việc — một lựa chọn bất lợi (adverse selection), khi chính khách hàng của mình lại là những người có nhiều vấn đề

Adverse selection (lựa chọn bất lợi) là một khái niệm kinh tế chỉ tình huống mà bên tham gia giao dịch có thông tin kém hơn lại thu hút đúng những đối tượng tệ nhất, vì thông tin bất cân xứng.

Bản chất:
Khi người bán (hoặc người cung cấp dịch vụ) không phân biệt được chất lượng thật của khách hàng, thì những người rủi ro cao/có vấn đề nhiều lại có động cơ tham gia mạnh nhất. Kết quả là chất lượng “đối tác” trung bình ngày càng xấu đi.

Ví dụ điển hình:

• Luật sư: Những người mua rất nhiều dịch vụ pháp lý thường là những người đang vướng rắc rối lớn, đạo đức kém, hoặc ở “rìa” của hành vi sai trái → luật sư bị kéo vào các ca khó, rủi ro.
• Bảo hiểm: Người rủi ro cao mua bảo hiểm nhiều hơn → phí tăng → người rủi ro thấp rời đi.
• Tài chính: Sản phẩm phức tạp, mập mờ thu hút người thiếu hiểu biết, không phải người hiểu rõ

Vì sao Munger ghét adverse selection?
Vì nó khiến bạn vô tình chọn nhầm đối tác, kéo bạn vào hệ sinh thái xấu, nơi đạo đức, rủi ro và động cơ đều lệch lạc. Do đó, ông tránh những ngành mà khách hàng “tìm đến nhiều nhất” lại thường là khách hàng tệ nhất.

Charlie: Nhiều người rơi vào rắc rối lớn, hoặc lảng vảng ở các vùng xám, là vì họ xứng đáng bị quản lý nghiêm ngặt. Điều đó cực kỳ nguy hiểm.

Nếu bạn tìm hiểu lịch sử, sẽ rất khó tìm ra một cách kiếm tiền phi đạo đức hơn trong chủ nghĩa tư bản so với cách gia đình Sackler đã làm khi họ bán ma túy trái phép dưới vỏ bọc thuốc giảm đau hợp pháp.

Nếu bạn nhìn vào các hãng luật, công ty tư vấn và kiểm toán đã giúp gia đình Sackler suốt chặng đường đó, bạn sẽ thấy rất nhiều cái tên “đáng kính”. Tôi cho rằng thật ngu ngốc khi giúp những khách hàng như Sackler. Bạn thậm chí không muốn những người như vậy biết địa chỉ của mình, càng không muốn dính dáng gì tới họ.

Thế nhưng, rất nhiều công việc pháp lý lại đến từ những người đang đứng ngay ở ranh giới của sự vô đạo đức. Và nhiều hãng luật lớn vẫn nhận những khách hàng này. Tôi không đồng ý với mô hình hành nghề luật như vậy. Tôi nghĩ bạn nên cực kỳ chọn lọc trong việc nhận khách hàng.

Gia đình Sackler là chủ sở hữu của Purdue Pharma, công ty đứng sau việc sản xuất và tiếp thị thuốc giảm đau OxyContin tại Mỹ. Từ giữa thập niên 1990 (đặc biệt sau khi OxyContin được FDA phê duyệt năm 1995) đến khoảng cuối những năm 2010, họ đã trong nhiều thập kỷ thúc đẩy việc kê đơn opioid bằng cách che giấu mức độ gây nghiện, quảng bá thuốc như một giải pháp giảm đau “an toàn”, dù nội bộ đã sớm nhận thức được rủi ro. Cách làm này góp phần trực tiếp vào khủng hoảng opioid tại Mỹ, khiến hàng trăm nghìn người tử vong vì nghiện và quá liều.

John: Theo ông, xã hội nên giải quyết những vấn đề về các công ty dược trong cuộc khủng hoảng opioid như thế nào?

Charlie: Đó là một vấn đề lớn. Rất nhiều người đã hợp lý hóa việc bán ma túy cho người khác để kiếm tiền. Nếu quay lại thời Franklin Delano Roosevelt, phần lớn tiền bạc của ông đến từ việc ông nội bán thuốc phiện cho người Trung Quốc — thậm chí còn bán cho cả thổ phỉ Trung Quốc. Khi quay về Mỹ, ông ta vẫn rất đáng kính, sống trong nhà lớn, và chắc hẳn cư xử tử tế với những người buôn bán quanh mình.

Nhưng tôi thì không muốn kiếm tiền bằng cách bán thuốc phiện cho người Trung Quốc. Đó là một cách kiếm tiền ghê tởm. Thế nhưng, rất nhiều khoản tiền ban đầu chảy vào Harvard, Yale, Princeton… cũng được tạo ra bởi những thương nhân bán thuốc phiện cho người Trung Quốc.

Con người đã hợp lý hóa vô số hành vi tệ hại trong lịch sử. Tôi nghĩ an toàn hơn, chắc chắn hơn, và tốt hơn là loại bỏ toàn bộ hệ thống đó khỏi đời sống của bạn. Hãy loại bỏ người xấu khỏi cuộc đời bạn, loại bỏ các hoạt động xấu khỏi cuộc đời bạn — đơn giản là loại trừ chúng.

Bản đồ không phải là lãnh thổ – John

John: Một trong những bài học lớn nhất tôi có được khi đọc Poor Charlie’s Almanack: bản đồ không phải là lãnh thổ. Một doanh nghiệp không đồng nhất với báo cáo thu nhập hay bảng cân đối kế toán của nó. Một doanh nghiệp trông rất vững chắc về mặt con số, nhưng vẫn phải hỏi: ban lãnh đạo có trung thực không? Sản phẩm đó có thực sự tốt cho những người mua nó không? Hai doanh nghiệp có thể có báo cáo tài chính rất giống nhau, nhưng một doanh nghiệp thì bền vững hơn nhiều so với doanh nghiệp khác.

Charlie: Vấn đề của đầu tư là phần lớn doanh nghiệp rồi cũng sẽ biến mất. Nó giống như tiến hóa vậy. Nếu nhìn khung thời gian 300 năm, gần như mọi thứ đều biến mất. Tất cả các nhà bán lẻ lớn — khoảng 90% — đã biến mất trong 100 năm qua. Nhiều lĩnh vực khác cũng vậy: Kodak cũng đã không còn. Tất cả những doanh nghiệp lớn này đều đã từng được xem như trường tồn vào thời điểm mà nó thịnh vượng.

Và dĩ nhiên, đầu tư thành công đòi hỏi bạn phải dự đoán được những thứ sẽ phá hủy doanh nghiệp. Ví dụ, trong 100 năm qua, những người kiểm soát các thương hiệu lớn một cách ổn định đã kiếm tiền dễ hơn, nhiều hơn, với ít rủi ro và ít mặt trái hơn hầu như bất kỳ ai khác.

Đoạn này gợi tôi nhớ đến các công trình của Jim Collins như Xây dựng để trường tồn hay Từ tốt đến vĩ đại — những cuốn sách đi tìm “công thức thành công” bằng cách nghiên cứu các doanh nghiệp đã vĩ đại. Dù hữu ích với nhà quản trị, cách tiếp cận này lại ít giá trị đối với nhà đầu tư, vì nó vướng vào thiên kiến sống sót: chỉ phân tích những kẻ còn tồn tại, sau khi kết cục đã ngã ngũ. Như Guy Spier từng đặt vấn đề, phương pháp case study của Harvard Business School có nguy cơ không giúp ta tìm ra doanh nghiệp tốt, mà chỉ kể lại những câu chuyện nghe có vẻ hợp lý về các doanh nghiệp đã thành công.

John: Những thương hiệu như thế nào? Ví dụ cụ thể là gì?

Charlie: Bất kỳ loại kem đánh răng nào, Procter & Gamble, anh cứ kể tên đi. Nhưng tôi còn nhớ Ipana từng là một loại kem đánh răng phổ biến, tăng trưởng nhanh, rồi biến mất hoàn toàn. Và tôi nghĩ hiện nay đang có những tác động — thực ra là sắp tới — sẽ khiến cuộc sống của những người phát triển thương hiệu lớn khó khăn hơn, do các thương hiệu riêng, độc quyền mà Costco sở hữu, rồi các chuỗi như Aldi, bước vào cạnh tranh rất khốc liệt và chiếm ưu thế. Tôi cho rằng các thương hiệu lớn sẽ gặp nhiều rắc rối hơn trong tương lai so với 100 năm vừa qua.

Nếu là nhà đầu tư, bạn nên nhận ra điều đó, ngay cả khi bạn chưa thấy nó xảy ra. Bạn sẽ không nhận ra rằng các thương hiệu lớn hiện đại có rủi ro biến mất nếu bạn không đủ quen thuộc với lịch sử kinh tế — nơi đầy rẫy những thứ từng trông rất đáng đầu tư, rất bền vững, nhưng cuối cùng thì không phải.

John: Vì những thương hiệu này đang bị ép từ hai phía, đúng không? Một phía là các nhà bán lẻ khổng lồ như Walmart, Costco hay Amazon; phía còn lại là các công ty bán trực tiếp cho người tiêu dùng qua Internet, không cần kênh phân phối bán lẻ. Và thế là các thương hiệu…

Charlie: Đúng vậy. Tôi cho rằng mọi khoản đầu tư về bản chất đều cực kỳ khó. Bởi vì những ý tưởng tốt thường bị tranh mua lên mức giá quá cao, đến mức trở nên nguy hiểm. Không có khoản đầu tư nào tốt đến mức bạn có thể trả bất kỳ giá nào, vì không có thứ gì đáng giá vô hạn.

John: Điều này dẫn tới một câu hỏi tôi luôn băn khoăn. Ông và Warren nổi tiếng với việc chia các ý tưởng đầu tư thành “có”, “không” và “quá khó”, và nói rằng nhiều công ty công nghệ rơi vào nhóm “quá khó”…

Charlie: Với chúng tôi thì đúng vậy. Nhưng dù sao thì chúng tôi vẫn là cổ đông lớn nhất của Apple. Nên chúng tôi cũng không đến nỗi là người hoàn toàn đứng ngoài xu hướng công nghệ.

John: Vâng, tôi hiểu. Và theo tôi biết, vị thế khoảng 5% ở Apple đã mang lại kết quả rất tốt cho ông. Nhưng rõ ràng ông đã không hoàn toàn bỏ qua yếu tố công nghệ khi đánh giá khoản đầu tư Buffalo Evening News. Báo chí là những “con đường thu phí” tuyệt vời cho đến khi Internet xuất hiện, rồi kinh tế của mô hình đó thay đổi hoàn toàn.

Charlie: Về cơ bản, ngành báo chí — chỉ với vài ngoại lệ nhỏ — đã hết thời rồi. Họ từng là những độc quyền bất khả xâm phạm, những mỏ vàng, làm cho chủ sở hữu giàu lên một cách an toàn suốt 200 năm, và rồi gần như tất cả đều biến mất.

John: Vậy câu hỏi của tôi là: ông làm thế nào để đánh giá chất lượng doanh nghiệp khi những thay đổi công nghệ mang tính cách mạng có thể đe dọa nó?

Charlie: Anh phải chấp nhận rằng thay đổi công nghệ sẽ khiến một số doanh nghiệp mới thịnh vượng, và khiến những doanh nghiệp từng trông như bất khả xâm phạm thất bại. Đó là một thực tế mà anh buộc phải hiểu.

John: Vậy ra ông là một nhà đầu tư công nghệ “ngầm”, vì ông luôn suy luận về tác động của công nghệ đến Costco hay lên…

Charlie: Đúng. Ví dụ như dược phẩm. Ngành dược Mỹ tốt hơn ngành dược ở bất kỳ quốc gia nào khác trên thế giới. Nó bỏ xa đối thủ đứng thứ hai. Đây là một trong những thành tựu vĩ đại nhất trong lịch sử khoa học và công nghệ. Nhưng mà, dược phẩm được phân phối cũng có rất nhiều cách bẩn thỉu. Ai cũng tìm cách moi tiền chính phủ…

John: Ý ông muốn nói về mô hình PBM, đúng không?

Charlie: Đúng. Nhưng đó là hệ thống mà chúng ta phải chấp nhận. Nhìn chung, chúng tôi không đầu tư vào dược phẩm vì chúng tôi không có lợi thế . Tôi không biết đủ về sinh học, y học, hóa học để có lợi thế trong việc đoán xem dự án thuốc nào sẽ thành công. Những người khác — dù họ cũng không hoàn hảo — nhưng hiểu biết của họ tốt hơn tôi rất nhiều. Tại sao tôi lại đi chơi một trò chơi mà người khác giỏi hơn tôi rất nhiều, trong khi tôi đang đánh cược vào thứ cực kỳ quan trọng như việc nuôi sống gia đình mình?

PBM (Pharmacy Benefit Manager) ra đời tại Mỹ vào cuối thập niên 1960 – đầu 1970, trong bối cảnh chi phí thuốc men tăng nhanh và hệ thống bảo hiểm y tế không có công cụ kiểm soát việc kê đơn. Trước khi PBM xuất hiện, bác sĩ có toàn quyền kê thuốc, bệnh nhân gần như không chịu ràng buộc chi phí, còn doanh nghiệp, chính phủ và các hãng bảo hiểm phải chi trả mà không có cơ chế giám sát hiệu quả. PBM ban đầu được thiết kế như một bên trung gian kỹ thuật: xây dựng danh mục thuốc được bảo hiểm (formulary), đặt ra nguyên tắc kê đơn hợp lý, xử lý thanh toán giữa bảo hiểm – nhà thuốc – bệnh nhân, và tập hợp quy mô để thương lượng giá thuốc thấp hơn. Trong giai đoạn đầu, mô hình này tương đối lành mạnh và giúp giảm lãng phí trong hệ thống.

Mô hình PBM bắt đầu biến dạng từ thập niên 1990, khi ngành dược bước vào kỷ nguyên thuốc biệt dược đắt tiền, và PBM từ một đơn vị quản lý chi phí dần trở thành một trung tâm điều phối dòng tiền. Thay vì được trả công minh bạch để giảm giá thuốc, PBM bắt đầu kiếm tiền thông qua rebate (tiền hoàn lại bí mật từ hãng dược để ưu tiên thuốc của họ vào danh mục) và spread pricing (tính cho bên bảo hiểm mức giá cao hơn mức họ trả cho nhà thuốc, rồi giữ phần chênh lệch). Điều này tạo ra một xung đột lợi ích có cấu trúc: PBM không còn động cơ chọn thuốc hiệu quả nhất hay rẻ nhất cho bệnh nhân, mà ưu tiên những loại thuốc mang lại rebate cao nhất cho chính họ.

Hệ quả là chi phí thuốc niêm yết ngày càng tăng, bệnh nhân phải chịu copay cao hơn, nhà thuốc nhỏ bị bóp biên lợi nhuận, còn doanh nghiệp và chính phủ trả tiền nhiều hơn mà không thấy chi phí y tế giảm thực chất. Một mô hình vốn sinh ra để kiểm soát lãng phí dần trở thành một tầng trung gian trích lợi nhuận, hợp pháp về mặt pháp lý nhưng ngày càng khó biện minh về mặt đạo đức. Đó chính là lý do vì sao PBM ngày nay vừa là trung tâm lợi nhuận của các tập đoàn y tế lớn, vừa là mục tiêu chỉ trích và rủi ro chính trị lớn nhất trong toàn bộ hệ thống healthcare Hoa Kỳ.

Tôi cho rằng để thành công, anh phải làm hai việc. Thứ nhất bạn phải có một mức độ tự tin nhất định. Thứ hai, bạn phải biết rõ mình biết gì và không biết gì. Bạn phải biết giới hạn năng lực của mình nằm ở đâu. Khi đó, anh sẽ tư duy theo cách an toàn hơn và trở thành một nhà đầu tư an toàn hơn rất nhiều. Một người có IQ 160 nhưng nghĩ chỉ là 150 sẽ tốt hơn rất nhiều so với một người cũng có IQ 160 nhưng luôn nghĩ mình có 200 điểm IQ. Người này sẽ có thể khiến anh thiệt hại nặng nề chỉ vì anh ấy nghĩ mình biết tất cả mọi thứ

Warren và tôi biết khá rõ mình giỏi cái gì, không giỏi cái gì. Chắc chắn là chúng tôi không phán đoán tốt loại thuốc mới nào sẽ thành công. Vậy nên chúng tôi thậm chí không tham gia vào lĩnh vực này. Thế giới đầu tư rất rộng, nếu bỏ qua một vài cơ hội vì chúng tôi không có năng lực hiểu biết vượt trội ở đó, thì cũng không vấn đề gì. Chúng tôi không cần vô hạn cơ hội.

John: Tại sao ông chưa bao giờ đầu tư vào Amazon? Nó có vẻ rất giống Costco về luận điểm vận hành: quy mô lớn, tận dụng lợi thế về quy mô để có thể mang lại cho khách hàng mức giá thấp hơn, tích lũy dần theo thời gian.

Charlie: Chúng tôi đã khởi nghiệp một đôi lần, và cũng đã từng mua một số doanh nghiệp nhỏ rồi phát triển chúng thành lớn. Những thương vụ này khá gần với đầu tư mạo hiểm, và một vài trong số đó khá thành công. Nhưng nhìn chung, chúng tôi thường mua những doanh nghiệp đã hoạt động tốt, có sẵn đà tăng trưởng và nhân tài, rồi chỉ việc nắm giữ chúng.

NetJets là một trường hợp thú vị. Chúng tôi lỗ hoặc hòa vốn trong 10–12 năm. Và bây giờ nó là một mỏ vàng. Trông thì giống đầu tư mạo hiểm, và có lẽ trong trường hợp đó, đúng là như vậy.

John: Bây giờ NetJets là một doanh nghiệp rất tốt?

Charlie: Nếu chỉ nói “tốt” thôi thì còn quá đánh giá thấp NetJets

John: Tôi thấy những doanh nghiệp mà ông quan tâm đều được thiết kế để sử dụng vốn rất hiệu quả. NetJets và Coca-Cola nhìn bề ngoài rất khác nhau. Coca-Cola là thương hiệu, họ quảng cáo, sản xuất syrup, còn phần đóng chai — rất nặng vốn — thì lại được chuyển giao cho đối tác. Tương tự, NetJets tiên phong mô hình không sở hữu máy bay, mà đẩy quyền sở hữu và khấu hao cho người khác.

Charlie: Anh nói hoàn toàn chính xác. Dĩ nhiên, tốt nhất là sở hữu doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận lớn mà không cần vốn. Nó hấp dẫn hơn rất nhiều so với những doanh nghiệp phải bỏ rất nhiều vốn mới kiếm được tiền. Những doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận khổng lồ mà không cần đầu tư vốn, hoặc tạo ra tỷ suất lợi nhuận cực cao trên vốn đầu tư, luôn là mục tiêu đầu tư của rất nhiều người.

John: Ông có chủ đích tìm những doanh nghiệp giỏi thu xếp người khác đầu tư vốn thay cho họ không? Ví dụ như Domino’s Pizza…

Charlie: Chúng tôi không có một mô hình cố định nào. Thự tế là, doanh nghiệp tốt theo nhiều cách khác nhau, và điều chúng tôi quan tâm là nó có đang vận hành tốt hay không. Và phần lớn là chúng vận hành rất tốt. Nhưng đúng, ai cũng thích doanh nghiệp in tiền mà không cần vốn. Costco gần như không cần vốn lưu động.

John: Tại sao vậy?

Charlie: Vì vòng quay hàng tồn kho quá nhanh. Họ chưa phải trả tiền cho nhà cung cấp thì đã thu được tiền từ khách hàng rồi.

John: Họ đã bán xong hàng trước khi phải trả cho nhà cung cấp.

Charlie: Người khác đang tài trợ cho tồn kho của họ. Và nếu muốn, họ có thể đi thuê toàn bộ mặt bằng. Nhưng họ không làm vậy, họ sở hữu càng nhiều càng tốt. Về cơ bản, anh có thể vận hành Costco với gần như vốn bằng 0 nếu muốn. Dĩ nhiên, chúng tôi thích kiểu doanh nghiệp đó hơn nhiều so với doanh nghiệp bình thường — nhưng tiếc là không có nhiều.

John: Ông có đồng ý rằng đây là điều rất hay bị hiểu sai trong kinh doanh: người ta ám ảnh với biên lợi nhuận %, trong khi hiệu quả vốn phụ thuộc cả vào biên lợi nhuận lẫn vòng quay hàng tồn kho?

Charlie: Tôi nghĩ ai học trường kinh doanh hiện đại cũng hiểu điều đó. Nhưng họ học một văn hóa sai. Ví dụ, họ học rằng cứ trả tiền cho nhà cung cấp sau 90 ngày, bán hàng trong 30 ngày, như vậy tức là đang có người khác tài trợ cho vốn lưu động của mình. Thế là họ đi bắt nạt các nhà cung cấp nhỏ, vì nghĩ rằng có thể làm vậy. Tôi không cho rằng những mô hình đó là an toàn hay tốt đẹp. Đó là cách đối xử ngu ngốc với nhà cung cấp nhỏ.

Những người theo “tôn giáo sai lầm” nói rằng: chúng tôi muốn giảm vốn, nên sẽ đối xử tệ bạc với những người nhỏ bé. Nhưng đồng thời chúng tôi lại muốn họ tin tưởng, yêu mến và phục vụ mình tốt. Đó là một cách nghĩ vô cùng ngu xuẩn.

John: Vậy ví dụ nào về doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả vốn mà không cần bóp nghẹt nhà cung cấp nhỏ?

Charlie: Costco là một ví dụ.

John: Nhờ vòng quay tồn kho nhanh?

Charlie: Đúng, và vì họ có ít mã hàng hơn nhưng luân chuyển với tốc độ khổng lồ.

John: Ông đang ở trong hội đồng quản trị, đúng không?

Charlie: Đúng. Ở đó tôi hơi già một chút. Nhưng văn hóa của Costco thật phi thường. Toàn bộ văn hóa đó tinh tế đến mức đáng kinh ngạc, họ đi từ thắng lợi này sang thắng lợi khác. Ít mã hàng, luân chuyển cực nhanh — đó là một lựa chọn đúng. Hệ thống thành viên (membership) cũng là một quyết định tuyệt vời.

Costco có ba thứ họ không muốn: người ăn cắp, người dùng séc thanh toán mà tài khoản không đủ tiền, và những người chiếm chỗ bãi đỗ xe mà không mua bao nhiêu. Hệ thống thành viên (membership) — chỉ chấp nhận một kiểu khách hàng nhất định — khiến họ chỉ còn những người mua rất nhiều mỗi lần đến.

Giải thích về người dùng séc nhưng tài khoản không đủ tiền: trước khi thẻ tín dụng và thanh toán điện tử phổ biến ở Mỹ, séc cá nhân được dùng rất rộng rãi: một người mua hàng có thể viết séc đưa cho người bán, và người bán cầm séc đến ngân hàng để nhận tiền. Đây cũng là lý do vì sao tài khoản ngân hàng dùng để thanh toán có tên là checking account. Tuy nhiên, tại thời điểm người bán nhận séc, họ không thể kiểm tra được số dư tài khoản của người mua có đủ tiền hay không. Điều này khiến các nhà bán lẻ thường xuyên đối mặt với rủi ro giao hàng rồi nhưng không thu được tiền. Mô hình membership của Costco giúp loại bỏ nhóm khách hàng rủi ro này ngay từ đầu, qua đó giảm thất thoát và chi phí vận hành.

Costco luôn có tỷ lệ thất thoát thấp nhất thế giới. Thất thoát ròng chưa bao giờ vượt quá 0,2%. Điều đó là chưa từng có.

Mô hình membership của Costco là gì và vì sao nó đặc biệt?

Costco không chỉ dùng membership như một “tấm thẻ vào cửa”, mà coi nó là trục thiết kế trung tâm của toàn bộ mô hình kinh doanh.

Thứ nhất, membership tạo ra một nguồn doanh thu ổn định, trả trước. Phí thành viên hằng năm (membership fee) chiếm phần lớn lợi nhuận ròng của Costco. Điều này cho phép Costco bán hàng hóa với mức markup cực thấp, gần sát giá vốn, mà vẫn duy trì lợi nhuận. Nói cách khác, hàng hóa không phải nơi kiếm tiền chính, mà là công cụ giữ chân hội viên.

Thứ hai, membership đóng vai trò như một bộ lọc hành vi. Chỉ những khách hàng sẵn sàng trả phí mới được mua sắm, và đó thường là những người:

• mua với khối lượng lớn mỗi lần,
• có hành vi thanh toán đáng tin cậy,
• ít gian lận, ít trả hàng vô lý, ít dùng séc gian hay trộm cắp vặt.

Nhờ vậy, Costco giảm mạnh các chi phí “ẩn” trong bán lẻ như thất thoát, gian lận, xử lý nợ xấu hay kiểm soát an ninh.

Thứ ba, membership giúp tối ưu hiệu quả vốn. Khách hàng trả tiền ngay tại quầy, hàng tồn kho quay rất nhanh, trong khi Costco vẫn trả tiền cho nhà cung ứng theo điều khoản bình thường. Kết quả là vòng quay tiền mặt (cash conversion cycle) gần bằng 0 hoặc âm, giúp Costco vận hành gần như không cần vốn lưu động.

Cuối cùng, membership tạo ra mối quan hệ dài hạn dựa trên niềm tin. Khách hàng tin rằng Costco không “ăn dày”, vì họ biết lợi nhuận của Costco không đến từ việc nâng giá sản phẩm, mà từ phí thành viên. Niềm tin này tạo ra sự trung thành hiếm thấy trong bán lẻ đại trà.

John: Tôi chưa từng nghĩ đến hiệu quả bãi đỗ xe mà hệ thống thành viên mang lại.

Charlie: Anh không thể vào Costco chỉ để mua một chai i-ốt rồi đi ra. Anh phải là thành viên, và phải mua đủ nhiều. Người bình thường sẽ không bỏ thêm 100 đô chỉ để mua một món lặt vặt. Chúng tôi loại bỏ những người mua nhỏ lẻ.

Sol Price từng nói: “Một doanh nghiệp nên cẩn trọng lựa chọn những việc mà nó chủ định không làm.” Đó chính là tinh thần của tôi. Anh phải xác định những thứ cần tránh. Costco muốn tránh trộm cắp, tham ô, séc xấu và những người chiếm bãi xe nhưng mua rất ít. Hệ thống của họ tạo ra tất cả những hiệu ứng đó cùng lúc.

Sol Price (1916–2009) là nhà sáng lập Price Club, tiền thân trực tiếp của Costco, và được xem là cha đẻ của mô hình bán lẻ warehouse club hiện đại. Ông thiết kế mô hình membership, biên lợi nhuận thấp, doanh thu cao, trả lương tốt cho nhân viên và chủ động loại bỏ những hành vi xấu như trộm cắp hay gian lận ngay từ cấu trúc hệ thống. Tư duy “biết rõ điều gì không làm” của Sol Price có ảnh hưởng sâu sắc đến Charlie Munger và văn hóa Costco ngày nay.

John: Giống như bài phát biểu đầu tiên của ông trong sách: bắt đầu từ thứ mà ông không muốn, rồi làm ngược lại.

Charlie: Đúng vậy, nguyên tắc đó rất đơn giản.

John: Ông còn có vi dụ nào khác về doanh nghiệp đạt hiệu quả vốn mà không cần bóp nghẹt nhà cung cấp?

Charlie: Có rất nhiều. Hầu hết các doanh nghiệp hàng không – quốc phòng đều đã học được cách tạo ra lợi nhuận rất cao trên vốn.

John: Họ làm thế nào?

Charlie: Họ chuyên môn hóa vào một thứ, và biết cách làm việc tốt với chính phủ như một khách hàng trả tiền.

John: Ông có từng tìm hiểu TransDigm chưa?

Charlie: Có. Tôi không thích cách họ kiếm tiền.

John: Vì họ tăng giá?

Charlie: Quá tàn bạo. Họ tìm ra những thứ có độc quyền nhỏ do quy định quốc phòng, rồi tăng giá gấp 10 lần. Và họ còn nổi tiếng vì điều đó. Tôi coi đó là vô đạo đức.

TransDigm là một tập đoàn hàng không – quốc phòng chuyên bán linh kiện máy bay độc quyền. Họ kiếm tiền chủ yếu bằng cách tăng giá mạnh các linh kiện thay thế sau khi đã được chứng nhận, vì khách hàng gần như không có lựa chọn khác.

Charlie Munger không thích TransDigm vì đây là chính mô hình mà ông gọi phía trên là độc quyền + bòn rút: lợi nhuận cao nhưng đến từ tăng giá phi lý nhờ vị thế độc quyền, không phải tạo thêm giá trị. Theo ông, đó là kiểu mình tôi ăn hết, dễ dính vào rủi ro đạo đức, chính trị và pháp lý, dù xét về tài chính thì rất hiệu quả.

John: Ông có từng xem Domino’s Pizza chưa?

Charlie: Chưa.

John: Nhưng ông biết về mức sinh lời của họ, đúng không?

Charlie: Tôi biết họ có lợi suất đầu tư tốt. Rất nhiều doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cao khi đang ở giai đoạn thuận lợi, tăng trưởng mạnh, và xử lý khối lượng doanh thu rất lớn chỉ với một cấu trúc vốn nhỏ. McDonald’s cũng vậy — họ có lợi suất trên vốn rất cao. Nhiều doanh nghiệp làm được như vậy.

Tìm kiếm những ngành công nghiệp độc quyền và có lợi nhuận – John

John: Một trong những câu hỏi ông nêu ra trong sách là: khi trong một ngành chỉ có một số ít người chơi — hai hay ba doanh nghiệp — thì không phải lúc nào cũng dễ dự đoán ai sẽ kiếm được lợi nhuận tốt và ai thì không. Ví dụ như ngành hàng không thì thua lỗ suốt từ thời anh em nhà Wright, trong khi các nhà sản xuất ngũ cốc ăn sáng lại có lợi nhuận bền bỉ. Vậy nếu nhìn vào một ngành hôm nay và biết rằng về lâu dài nó chỉ còn hai hoặc ba người chơi, thì làm sao có thể dự đoán liệu những người đó có kiếm được tiền hay không?

Charlie: Tôi không nghĩ có thể dự đoán chính xác 100%. Nhưng nếu nhìn lại quá khứ, thì những ngành có lợi nhuận gắn với thương hiệu như cà phê, yến mạch… đã tạo ra lợi nhuận rất cao, còn hàng không thì về cơ bản là không tạo ra lợi nhuận cho cổ đông.

John: Nhưng hàng không cũng là hàng hóa có thương hiệu mà.

Charlie: Nhưng họ phải sở hữu một khối tài sản cố định khổng lồ. Họ sẽ mất rất nhiều tiền nếu không sử dụng nó. Vì vậy, từng doanh nghiệp bị ép buộc phải lao vào cuộc cạnh tranh hủy diệt. Có rất nhiều ngành vô cùng khó kiếm tiền một cách bền vững.

Nếu anh bước vào một ngành như nhà hàng, đa số sẽ thất bại. Chỉ một tỷ lệ rất nhỏ nhà hàng có thể tồn tại đủ lâu để chủ sở hữu có thể sống được. Quá cạnh tranh — và đó là lý do họ thất bại. Việc này giống như tình huống trên một hòn đảo có quá nhiều hươu mà không có thú săn mồi, rất nhanh đàn hươu sẽ sinh sôi nảy nở đều rất nhiều, và dần dần tất cả đều chết đói.

Trong phép so sánh này, Munger muốn nói đàn hươu như những doanh nghiệp dễ bắt chước, còn thú săn mồi như một rào cản tham gia kinh doanh, ví dụ đòi hỏi vốn lớn, công nghệ khó sao chép, cần thương hiệu. Trong một lĩnh vực kinh doanh mà ai cũng dễ dàng tham gia nhưng lại không có rào cản lớn, rất nhanh sẽ có rất nhiều người nhảy vào và khi đó lợi nhuận bị bào mòn đến không còn gì.

John: Quay lại câu hỏi ban đầu: nếu tôi muốn hiểu liệu một ngành sẽ giống hàng không hay giống ngành ngũ cốc, thì có phải điểm mấu chốt nằm ở liên tục chi tiêu vốn (CapEx)? Hàng không thì về bản chất luôn cần CapEx rất lớn, giống như các nhà máy dệt ban đầu của Berkshire?

Charlie: Hàng không giống như một khách sạn lớn. Một khi bạn xây xong, nó cứ ở đó, và bạn kiếm được chút lợi nhuận gia tăng bằng cách lấp đầy phòng. Khi khách sạn đã xây xong và có nhân sự, thì bán thêm phòng vẫn tốt hơn là để trống. Điều đó ép buộc bạn phải cạnh tranh phi lý và khốc liệt. Điều tương tự không xảy ra trong ngành ngũ cốc.

John: BNSF là một trong những thương vụ lớn nhất mà các ông từng thực hiện. Nhìn từ bên ngoài, tôi có cảm giác là nó thậm chí còn thành công hơn cả những gì các ông kỳ vọng ban đầu. Điều đó có đúng không? Hay ông đã dự đoán trước được mức độ thành công này?

Charlie: Đường sắt từng là một khoản đầu tư tệ hại. Khi mới hình thành, có một số người về cơ bản đã “vơ vét” được rất nhiều tiền nhờ hút máu chính phủ, hối lộ nghị sĩ và đủ thứ bẩn thỉu. Nhưng nhìn chung, phần lớn đường sắt là khoản đầu tư tệ — giống như hàng không trong một thời gian dài.

Cuối cùng, sau nhiều năm đấu tranh với công đoàn và quá trình hợp nhất, thị trường chỉ còn lại vài hệ thống lớn. Giờ chỉ còn hai hệ thống xuyên lục địa lớn, và chúng tôi sở hữu một trong số đó. Tất nhiên, đó là một thị trường ít cạnh tranh hơn rất nhiều so với thời kỳ có 100 công ty đường sắt khác nhau. Nhưng đường sắt thời kỳ đầu, khi cạnh tranh khốc liệt, là nơi rất tệ để bỏ tiền vào.

John: Nhưng hàng không thì — rõ ràng là một lĩnh vực tồi để đầu tư vốn.

Charlie: Đường sắt thời kỳ đầu cũng vậy — không phải là lựa chọn tốt.

John: Đúng. Nhưng đường sắt ngày nay vẫn đòi hỏi CapEx duy trì rất lớn.

Charlie: Đúng, nhưng họ quá thống trị. Khi người ta tìm ra cách xếp chồng các containers lên nhau trên cùng một toa, đường sắt đã trở thành một phương tiện vận tải vô cùng hiệu quả, hơn xe tải rất nhiều. Điều này được khám phá một cách tình cờ. Không ai nghĩ rằng chỉ bằng cách xếp container chồng lên nhau, anh có thể tăng gấp đôi công suất. Và cuối cùng họ trở nên cực kỳ hiệu quả — hiệu quả hơn mọi thứ khác — và dĩ nhiên là làm ăn rất tốt.

![[Pasted image 20251220120912.png|800]]

John: Vậy thì về mặt hiệu quả, chi phí vận chuyển, năng lượng tiêu thụ — không gì có thể cạnh tranh với đường sắt. Với hàng không, có thể có ba hãng cạnh tranh trên một tuyến, còn đường sắt thì có thể độc chiếm tuyến đó. Ông có từng cân nhắc đầu tư vào các hình thức vận tải hay hạ tầng khác — cảng biển, vận tải biển…?

Charlie: Chúng tôi có xem qua những thứ đó. Và có lần, chúng tôi từng mua một vị thế lớn trong… một cây cầu.

John: Ý ông là, một cây cầu thu phí đúng nghĩa?

Charlie: Đúng, một cây cầu thu phí thật. Sau đó chúng tôi quyết định không muốn trông giống như một tên độc quyền chết tiệt. Thế là chúng tôi đã bán đi và tái cơ cấu sang một khoản đầu tư khác ít mang dáng dấp độc quyền hơn.

John: Hoặc ít nhất là trông có vẻ ít độc quyền hơn. Theo ông, đầu tư bây giờ có khó hơn không?

Charlie: Tất nhiên là khó hơn. Khó hơn rất nhiều. Khó đến mức phần lớn những người làm quản lý tài sản gần như không có cơ hội vượt trội so với một chỉ số thụ động như S&P 500.

John: Khó hơn ở điểm nào?

Charlie: Thứ nhất, có quá nhiều tài sản được đầu tư vào chứng khoán. Quy mô vốn cần quản lý ngày càng lớn. Mua vào mất nhiều thời gian, bán ra cũng mất nhiều thời gian, chi phí cao hơn. Quản lý một số tiền lớn để đạt lợi suất cao khó hơn rất nhiều so với quản lý một số tiền nhỏ.

Thứ hai, có quá nhiều bộ não thông minh tham gia vào cuộc chơi. Nó trở nên cạnh tranh khốc liệt.
Thứ ba, chúng ta có những cơn hưng phấn — khi mọi thứ trên thị trường trở nên “nóng bỏng”, hành vi của con người trở nên gần như điên loạn, giống một dạng ảo tưởng tập thể.

Trong suốt đời tôi, nếu ai đó mua những cổ phiếu phổ thông tốt nhất rồi cứ thế ngồi yên, anh ấy có thể kiếm khoảng 10% mỗi năm trước lạm phát, khoảng 8% sau lạm phát. Nhưng bạn không nên kỳ vọng cũng sẽ làm được như vậy. Thế hệ chúng tôi là một giai đoạn cực kỳ đặc biệt, ở một nơi cực kỳ đặc biệt. Tôi không kỳ vọng kết quả trung bình trong 100 năm tới sẽ gần được như vậy.

John: Vì sao giai đoạn đó lại tốt đến vậy? Vì sao lại là 10% mỗi năm?

Charlie: Gọi là 8% sau lạm phát đi. Cuộc Đại Khủng hoảng đã làm mọi người suy sụp hoàn toàn, tài sản bị khinh rẻ, rồi hệ thống kinh tế được cải thiện rất nhiều. Sự kết hợp giữa môi trường đầu tư và điều kiện kinh tế cùng phát triển đã tạo ra một giai đoạn hiếm hoi như vậy.

Nếu anh nhìn lại Anh quốc khoảng năm 1900, người giàu mua trái phiếu chính phủ với lợi suất 2,5%, không lạm phát. 2,5% được coi là an toàn và đáng hài lòng. Không người giàu nào ở Anh năm 1880 tin rằng có cách an toàn để kiếm 8% cả.

Vì vậy, thế hệ chúng tôi là một giai đoạn bất thường. Nhưng ngày nay, ai làm quản lý đầu tư cũng hứa hẹn rằng: chúng tôi sẽ giúp anh anh có được 8% sau lạm phát, vì 100 năm qua đã như vậy. Chỉ vì 100 năm qua như vậy không có nghĩa là 100 năm tới cũng thế.

John: Đó là một giai đoạn tăng trưởng kinh tế rất mạnh. Có lẽ thị trường chứng khoán Mỹ cũng vượt trội hơn…

Charlie: Đúng, vượt trội hơn tất cả. Hoa Kỳ thịnh vượng, rất nhiều điều tốt đẹp xảy ra cùng lúc, tạo ra kết quả xuất sắc đó. Nhưng nó sẽ không phải lúc nào cũng vận hành theo cách ấy.

Charlie nói về Crypto – John

John: Được rồi. Giả sử chúng ta có một nhà đầu tư 25 tuổi, đang nghĩ đến việc đầu tư trong 50 năm tới. Nếu lấy những bài học từ Poor Charlie’s Almanack — tránh những sai lầm tương đối đơn giản có thể tránh được, coi đầu tư là đánh giá doanh nghiệp nền tảng, chất lượng và tính bền vững của doanh nghiệp, áp dụng cách đầu tư “thẻ đục lỗ” với số lượng quyết định hạn chế thay vì cố gắng canh thời điểm thị trường — ông có nghĩ cách tiếp cận đó vẫn là công thức thành công cho 50 năm tới không?

Đầu tư theo phương pháp thẻ đục lỗ (Punch card investing) là một ẩn dụ nổi tiếng của Charlie Munger. Ông hình dung rằng trong cả đời đầu tư, mỗi người chỉ có một tấm thẻ với số lần đục lỗ hữu hạn — ví dụ 20 lần. Mỗi quyết định đầu tư là một lần đục lỗ, và khi hết lỗ thì không được đầu tư thêm nữa.

Cách nghĩ này buộc nhà đầu tư:

• chọn lọc cực kỳ kỹ trước mỗi quyết định,
• tập trung vào chất lượng doanh nghiệp, không phải dao động giá ngắn hạn,
• đầu tư ít nhưng chắc, thay vì giao dịch liên tục để “canh thời điểm thị trường”.

Tinh thần cốt lõi của phương pháp đầu tư thẻ đục lỗ là: thành công dài hạn không đến từ việc làm nhiều, mà từ việc tránh sai lầm lớn và chỉ hành động khi cơ hội thật sự vượt trội.

Charlie: Có, nhưng nó đòi hỏi kỷ luật tự thân rất lớn và kỹ năng đáng kể. Và phần lớn mọi người sẽ thiếu cả kỷ luật lẫn kỹ năng đó.

John: Họ sẽ thiếu kỷ luật ở điểm nào? Họ sẽ làm sai điều gì?

Charlie: Họ sẽ bị cuốn theo quá nhiều bởi những gì người khác tin vào ở từng thời điểm. Họ bị tác động quá mức bởi các động cơ sai lệch. Nói cách khác, họ bắt đầu mua những thứ ngớ ngẩn. Họ mua để lấy phí, họ tìm cách ăn bớt, đi đường tắt, và làm rất nhiều điều sai trái. Không có gì đảm bảo rằng ai cũng có thể kiếm được 8% sau thuế.

John: Đạt được điều đó quả là một thành tựu lớn.

Charlie: Đó là một thành tựu khổng lồ — lợi suất thực 8%. Và nói thêm, khách hàng bình thường hay môi giới chứng khoán bình thường có lẽ chỉ kiếm được 2% gì đó thay vì 8%. Vì vậy, đa phần môi giới chứng khoán phổ thông là một rủi ro lớn cho nhà đầu tư. Không phải là không có những nhà môi giới trọng danh dự, tử tế — có chứ — nhưng có rất nhiều người đặt lợi ích của bản thân lên trên hết. Nếu nhà đầu tư tin tưởng những người này, họ không thể có được lợi nhuận tốt

John: Ông nổi tiếng vì từng chỉ trích vàng, và bây giờ là tiền mã hóa.

Charlie: Tôi thích vàng hơn nhiều so với tiền mã hóa.

John: Ông đã chỉ trích cả hai.

Charlie: Trước khi có tiền mã hóa, tôi chưa từng mua vàng. Tức là tôi không thích vàng. Nhưng dù sao, tôi còn ghét tiền mã hóa hơn rất nhiều. Tôi nghĩ tiền mã hóa đáng lẽ phải bị loại bỏ và xem như một công cụ đầu tư bất hợp pháp.

John: Nếu tôi thử biện hộ cho tiền mã hóa: phải chăng quan điểm của ông — “hãy đầu tư vào một doanh nghiệp tạo ra giá trị” — là một góc nhìn khá thiên về Mỹ? Ở Mỹ, chúng ta có đồng tiền tốt, tôn trọng quyền sở hữu. Nhưng nếu anh ở Thổ Nhĩ Kỳ, nơi quyền sở hữu không mạnh, lạm phát 80%/năm như năm nay, thì khả năng di chuyển tài sản…

Charlie: Nếu tôi sống ở Thổ Nhĩ Kỳ, có thể tôi sẽ làm điều gì đó khác thường. Có thể tôi sẽ mua vàng. Nhưng tôi không bao giờ mua tiền mã hóa.

John: Ngay cả ở Thổ Nhĩ Kỳ?

Charlie: Không. Tôi không nghĩ rằng mua một ít của “không gì cả” là một khoản đầu tư tốt, cho dù “không gì cả” đó khó tạo thêm.

John: Nhưng về mặt chức năng, chẳng phải vàng cũng là “không gì cả” sao?

Charlie: Nó tương tự, ngoại trừ việc nó đã được thiết lập từ rất lâu như một…

John: …kho lưu trữ giá trị được xã hội chấp nhận?

Charlie: Trong lịch sử, chúng ta có nhu cầu về tiền tệ và phải là đồng tiền được đảm bảo bởi thứ gì đó, và vàng thì đủ khó khai thác, v.v. Vàng là một thứ hoàn toàn hợp lý để dùng làm tiền tệ. Quá trình tiến hóa của việc dùng vàng làm tiền tệ là một điều rất tốt cho văn minh nhân loại. Tôi không có cảm giác rằng vàng là xấu. Vàng giúp nền văn minh phát triển. Nhưng tôi nghĩ tiền mã hóa là hoạt động bẩn thỉu. Và nhìn chung, những người thúc đẩy nó là kẻ bẩn thỉu hoặc kẻ hoang tưởng. Tôi không biết cái nào tệ hơn — bẩn thỉu hay hoang tưởng — nhưng cả hai đều rất tệ.

John: Một số người có thể vừa là cả hai. Có rất nhiều lừa đảo trong crypto — điều đó không cần bàn cãi. Nhưng liệu chúng ta đang nói về mức độ khác nhau giữa vàng và tiền mã hóa, khi cả hai đều là kho lưu trữ giá trị được xã hội chấp nhận và giao dịch ở mức cao hơn…

Charlie: Nói thế này: nếu không có vàng, có lẽ chúng ta đã phát minh ra thứ gì đó giống tiền mã hóa như một vật thay thế. Nhưng khi chúng ta đã có vàng và tiền pháp định được thiết lập lâu dài, thì không cần phải thêm tiền mã hóa.

John: Nhưng tiền mã hóa có tiện hơn không? Chỉ cần phần mềm, không cần cầm nắm vàng vật chất, không cần giao dịch hay nấu chảy. Trong chế độ độc tài, tịch thu tiền mã hóa khó hơn tịch thu vàng.

Charlie: Với tiền mã hóa anh không cần quản lý kho vật chất và cũng không quan tâm nó có giá trị nội tại hay không. Anh vẫn có thể tạo ra một hệ thống giao dịch rất hiệu quả. Nhưng tôi không muốn tham gia giao dịch một thứ “không gì cả” và đi kèm cả sự điên rồ. Tôi muốn làm cho nó bất hợp pháp. Mọi quốc gia đều có luật chống làm giả tiền. Và tôi nghĩ các luật đó lẽ ra phải được dùng để ngăn chặn hoàn toàn tiền mã hóa.

Charlie cho rằng điểm khác biệt then chốt của vàng nằm ở chỗ nó khó bị thao túng về mặt cung. Vàng khó khai thác, cần vốn, công sức, công nghệ và thời gian; khó bảo quản, vận chuyển, lưu trữ, và không thể “tạo ra từ hư không”. Chính những bất tiện đó tạo ra kỷ luật cho hệ thống tiền tệ: không ai có thể dễ dàng mở rộng nguồn cung chỉ vì lòng tham hay cơ hội đầu cơ. Ngược lại, crypto tồn tại hoàn toàn trong phần mềm, không gắn với chi phí vật chất thực, quá dễ tạo thêm, quá dễ nhân bản, và vì vậy dễ trở thành công cụ cho đầu cơ, lừa đảo và hỗn loạn tài chính. Với Charlie, tiền tệ tốt cho xã hội không phải là thứ “tiện nhất”, mà là thứ bị ràng buộc đủ chặt để con người không thể lạm dụng nó.

John: Nhưng ở đây đâu có làm giả?

Charlie: Nếu tôi là một quốc gia và tôi có đồng tiền của mình, tôi không muốn một đồng tiền mới được thiết lập.

John: Nhưng nó không hẳn là tiền tệ mới. Nó là kho lưu trữ giá trị mới.

Charlie: Anh có thể gọi nó là kho lưu trữ giá trị, tôi gọi nó là kho lưu trữ của ảo tưởng. Tôi không nghĩ việc tham gia vào ảo tưởng là điều tốt, kể cả khi nó trở nên rất phổ biến. Một phương tiện trao đổi thứ hai được sử dụng rộng rãi — nó lý tưởng cho tội phạm ma túy, buôn bán chất cấm, lừa đảo đủ kiểu, mọi loại tội phạm anh có thể tưởng tượng. Rất tốt cho tống tiền, bắt cóc.

Vì sao chúng ta lại muốn một phương tiện trao đổi mới tạo điều kiện tuyệt vời cho tội phạm? Tại sao không nói rằng điều này giống như làm giả tiền? Anh đang nhúng tay vào lĩnh vực của chính phủ và cố tạo ra tiền pháp định — anh không thể làm vậy.

John: Được rồi. Tôi đồng ý là chúng ta sẽ bất đồng về crypto. Nhưng…

Charlie: Anh không cần phải đồng ý. Tôi chấp nhận được nếu anh thích crypto. Tôi không thích, nhưng tôi chấp nhận được.

Bối cảnh xã hội và đầu tư ngày hôm nay – John

John: Chúng ta đang đối mặt với nguy cơ suy thoái, thậm chí là đình lạm. Ông có lời khuyên gì cho mọi người để vượt qua giai đoạn này không?

Charlie: Tôi chỉ có một lời khuyên tiêu chuẩn cho mọi khó khăn: nuốt vào và đối mặt. Đó là tất cả những gì một con người có thể làm — nuốt vào và đối mặt. Một phần của việc đối mặt là phải khôn ngoan; cố gắng khôn ngoan nhất có thể. Đó là công thức của tôi. Và tôi phải nói rằng nó đã hoạt động khá tốt với tôi. Nó cũng sẽ hoạt động rất tốt với bất kỳ ai áp dụng phương pháp của tôi.

John: Berkshire đã kiếm được khá nhiều tiền trong năm 2008 nhờ những cơ hội có thể không tồn tại trong điều kiện bình thường — chẳng hạn như các thương vụ với ngân hàng, cổ phiếu ưu đãi. Ở những giai đoạn thị trường bất thường như vậy, nhà đầu tư nên hành xử khác đi không?

Charlie: Chúng tôi có một vài cơ hội mà người khác không có, bởi vì chúng tôi được một nhóm nhỏ những người tin tưởng chúng tôi và giúp đỡ qua lại. Nhưng đó không phải là cách chính để Berkshire Hathaway đi lên. Số tiền chúng tôi kiếm được từ những thương vụ đó là khá nhỏ so với số tiền kiếm được ở những nơi khác.

Chúng tôi thỉnh thoảng có những cơ hội mà người khác không có. Nhưng để có được những cơ hội như vậy là không hề dễ, và ngay cả chúng tôi cũng không có nhiều cơ hội kiểu đó.

John: Nhưng có lẽ có một bài học ở đây về việc trở thành một đối tác được ưu tiên. Berkshire nổi tiếng là có nhiều tiền mặt, cực kỳ đáng tin cậy và ra quyết định nhanh.

Charlie: Đó đều là những danh tiếng tốt. Ai lại không muốn có cơ hội trở nên tuyệt vời, đáng tin cậy, dễ làm việc, và lúc nào cũng có sẵn rất nhiều tiền? Có ai bị tổn hại bởi điều đó không? Dĩ nhiên là ai cũng muốn như vậy.

John: Ông cảm nhận thế nào về xã hội Mỹ trong vài thập kỷ tới?

Charlie: Người già từ xưa đến nay lúc nào cũng nghĩ rằng thế hệ mới đang đi xuống địa ngục. Người La Mã cổ đại đã nói o tempora, o mores. Điều đó có từ những nền văn minh sớm nhất. Những ông già luôn nói rằng khi tôi rời khỏi thế giới này thì mọi thứ sẽ xuống dốc. Nhưng nhìn chung thì nó không thực sự đi xuống.

Tuy nhiên, tôi không thích cách mà chính trị Mỹ đã biến đổi trong suốt cuộc đời tôi. Tôi không thích nền dân chủ theo hình thức hiện nay — với hệ thống bầu cử sơ bộ và sự thống trị của hai đảng, nơi mà những thành phần cực đoan nhất trong mỗi đảng lại có ảnh hưởng lớn, từ đó kiểm soát các ứng viên.

Tôi nghĩ cách chúng ta chọn ứng viên hiện nay có vấn đề nghiêm trọng. Nó đã từng hoạt động khá tốt cho đến gần đây. Trước đây, thời mà các “ông trùm chính trị” cũ kỹ, tham nhũng ở các thành phố lớn còn hoạt động, hệ thống bầu cử còn hoạt động tốt hơn cả hiện nay. Tôi ước gì những ông trùm tham nhũng đó quay trở lại và thay thế hệ thống bầu cử sơ bộ hiện tại. Họ muốn kiểm soát quyền lợi nên đã đề cử được những người khá tốt như Teddy Roosevelt. Còn hệ thống sơ bộ hiện đại thì những kẻ tệ nhất thường chiến thắng.

John: Vì họ càng ngày càng cực tả hoặc cực hữu.

Charlie: Đúng vậy.

John: Ông nghĩ sao về tỷ lệ sinh đang suy giảm?

Charlie: Nó tạo ra một thế giới khác. Tôi không nghĩ loài người sẽ thông minh hơn nếu ai cũng sinh sáu đứa con. Bắt đầu từ 7 tỷ người trên toàn cầu, điều đó chỉ làm dân số quá tải. Vì vậy, tôi nghĩ việc dân số tăng chậm lại là tốt.

Nhưng tôi có nghĩ rằng việc con người quá tập trung vào bản thân trước 35 tuổi rồi mới kết hôn — so với việc kết hôn ở tuổi 21 hay 22 và có nhiều con — là điều tốt không? Không. Tôi nghĩ những người kết hôn sớm, phải trưởng thành nhanh vì có con nhỏ, theo một nghĩa nào đó, là một thế hệ may mắn hơn so với những người có vô số lựa chọn, trì hoãn hôn nhân đến muộn và chỉ có một hoặc hai con.

Tôi không chắc những lựa chọn mới đó tốt cho thế hệ hiện nay, dù chúng có thể tốt cho dân số nói chung.

John: Vì sao ông nghĩ những người có con từ năm 21 tuổi lại hạnh phúc hơn?

Charlie: Khi bạn giúp đỡ người khác, chính bạn sẽ trưởng thành, và hầu như ai cũng cảm thấy tốt đẹp về con cái của mình. Việc gánh vác nhiều trách nhiệm và làm tốt điều đó, theo tôi, giúp con người sống tốt hơn.

Nếu anh nhìn vào những cộng đồng sinh nhiều con, chẳng hạn như giáo hội Mormon, họ thực sự có những gia đình lớn. Nếu đo hạnh phúc con người một cách khách quan — ví dụ bằng thời gian mỉm cười so với thời gian cau có — thì người Mormon trung bình hạnh phúc hơn nhiều so với dân số chung.

Vì vậy, kết hôn sớm, gia đình đông con, và tin vào một tôn giáo, nghe thì có vẻ không hợp lý về logic, nhưng trên thực tế lại rất tốt cho hạnh phúc cá nhân của những người trong đó. Tôi thì không cố gắng tin vào điều gì mình vốn không tin chỉ để hạnh phúc hơn. Tôi là người khá kỳ quặc theo cách đó. Nhưng tôi không nghi ngờ gì rằng người Mormon trung bình hạnh phúc hơn phần còn lại của chúng ta.

John: Điều đó có làm ông lo lắng không, vì…

Charlie: Không. Tôi chỉ sống chung với nó.

John: Nhưng con người ngày càng ít tôn giáo hơn và sinh ít con hơn.

Charlie: Tôi đã quen với việc mọi thứ không vận hành hoàn hảo. Vậy tại sao tôi lại kỳ vọng xã hội của chúng ta sẽ tiếp tục phát triển chỉ vì nó đã từng như vậy trong một thời gian dài? Tôi tin rằng anh chỉ có thể thích nghi với xã hội mà mình đang sống và làm tốt nhất có thể. Đó là tất cả những gì con người có thể làm — và đó cũng là tất cả những gì tôi sẽ làm.

John: Chúng ta nên lo lắng đến mức nào về tình trạng trì trệ của các thể chế? Ông vừa nói về khu đất ven biển mà ông đang cố phát triển cho Đại học Santa Barbara — 40 năm trước có thể làm được, còn bây giờ thì không. Nhìn rộng ra, có cảm giác như các thể chế ở Mỹ ngày càng trì trệ và mọi thứ ngày càng trở nên khó khăn hơn.

Charlie: Dĩ nhiên rồi. Trong hệ thống chính trị của chúng ta, những người có quyền lực ở các bang và thành phố không muốn phát triển mới. Họ có quyền pháp lý để ngăn chặn, và họ làm vậy. Điều đó khiến cơ hội có nhà ở tốt cho người trẻ ngày nay ít hơn nhiều so với khi tôi còn trẻ.

Theo một nghĩa nào đó, điều đó thật đáng buồn. Nhưng cũng có thể cộng đồng hiện tại ở đó lại thấy như vậy tốt hơn. Họ thấy vậy là đủ rồi. Họ không muốn thêm người nữa. Họ chỉ muốn việc cấp phép xây dựng mới trở nên rất khó khăn.

Vậy nên có thể hiểu được vì sao một số thành phố không muốn phát triển tiếp. Đây là một vấn đề rất nghiêm trọng, và không thể nói rằng họ đã sai khi nghĩ như vậy. Ở nhiều nơi, không tăng trưởng sẽ phù hợp với lợi ích của họ hơn. Và họ dùng quyền lực pháp lý để ngăn cản. Điều đó làm người trẻ gặp nhiều khó khăn.

Tôi nghĩ thế hệ trẻ sắp tới sẽ thấy việc có được những thứ mà thế hệ tôi có được gần như tự động — với chi phí vừa phải, ví dụ như một căn nhà trong một khu vực nhiều trường học tốt tốt, văn hóa chung đang trên đà đi lên— trở nên khó hơn rất nhiều. Trước đây, điều đó khá phổ biến. Còn bây giờ, ở các thành phố lớn, tôi nghĩ sẽ rất khó để có được…

John: Nhưng chẳng phải điều đó rất tệ sao…

Charlie: …một căn nhà mới. Đáng buồn thật, nhưng cũng đáng buồn như việc con người già đi và chết. Có lẽ các nền văn minh cũng có những nỗi buồn như vậy. Họ phải thích nghi, giống như con người. Không có gì là tự động đảm bảo rằng cuộc sống của anh sẽ luôn tốt hơn cuộc sống của cha mẹ hay ông bà anh. Hoàn toàn có thể có một thế giới phát triển theo cách mà ở một số khía cạnh, nó tệ hơn.

John: Theo ông, thế giới đang tệ hơn ở những điểm nào?

Charlie: Tôi nghĩ vấn đề tệ hại nhất chúng ta đang phải đối mặt là những cuộc chơi chính trị. Có những nhà độc tài điên rồ đang đứng bên bờ chiến tranh hạt nhân. Chúng ta có rất nhiều điều phải lo lắng. Thế giới chưa bao giờ là một nơi hoàn toàn an toàn — và bây giờ cũng vậy.

John: Tôi nghĩ đến phiên bản cấp xã hội của tư duy “tránh sai lầm” trong Poor Charlie’s Almanack — xã hội cũng phải tránh những sai lầm lớn, giống như cá nhân, chẳng hạn như tránh chiến tranh hạt nhân.

Charlie: Chúng ta may mắn là đến giờ vẫn tránh được. Nhưng nếu đủ nhiều kẻ điên có đủ nhiều bom nhiệt hạch, thì cuối cùng sẽ có đủ hận thù để xảy ra một cuộc chiến hạt nhân nào đó. Gần như là chắc chắn. Anh có thể nói rằng trong thế hệ chúng ta, xác suất đó khá thấp. Nhưng tôi nghĩ nó đang tăng lên, chứ không giảm đi.

Chúng ta học được gì từ những sai lầm kiến trúc – John

John: Tôi rất muốn hỏi về mối quan tâm của ông đối với kiến trúc. Một lần nữa, ông đã thiết kế ngôi nhà này từ 61 năm trước. Và gần đây, ông còn thiết kế nhiều dự án khác, như một số tòa nhà cho Đại học UC Santa Barbara — nơi ông vừa tài trợ kinh phí, vừa trực tiếp thiết kế công trình. Vì sao ông nghĩ các kiến trúc sư lại thường làm sai đến vậy?

Charlie: Tôi không nghĩ là họ làm sai đến vậy. Tôi cho rằng kiến trúc là nữ hoàng của các loại hình nghệ thuật. Nói cách khác, tôi thích nó hơn hội họa, điêu khắc, v.v. Có thể âm nhạc cũng xứng đáng là nữ hoàng của nghệ thuật. Nhưng dù sao, tôi xem kiến trúc là cực kỳ quan trọng — và gần như không có gì trong nghệ thuật quan trọng hơn kiến trúc.

Tuy nhiên, cũng giống như quản lý tiền bạc hay mắc những sai lầm phổ biến, tôi nghĩ các kiến trúc sư cũng mắc rất nhiều sai lầm phổ biến.

Quá nhiều người trong số họ muốn tạo ra thứ gì đó khác biệt chỉ vì họ chán các hình thức truyền thống. Thế là họ thi nhau làm cho công trình trở nên cầu kỳ, nghệ thuật hóa và điên rồ. Kết quả là anh có những ký túc xá ở MIT, nơi mà người ta bước vào ở và bị say sóng, vì tất cả các bức tường đều nghiêng — cực kỳ ngu xuẩn.

MIT có hẳn một trường kiến trúc. Hãy tưởng tượng có một trường kiến trúc ở một nơi ngu ngốc đến mức họ xây một ký túc xá mà tường nghiêng đến nỗi ai vào ở cũng bị say. Điều đó đã thực sự xảy ra ở MIT. Vì vậy tôi nghĩ các trường kiến trúc có rất nhiều sự ngu ngốc để mà hối tiếc. Kiến trúc không cần phải ngu xuẩn như một số sản phẩm của nó hiện nay.

John: Vậy sai lầm kiến trúc số một là việc các kiến trúc sư muốn sáng tạo hoặc để lại dấu ấn cá nhân?

Charlie: Bằng cách trở nên kỳ quặc. Theo tôi, sự kỳ quặc tự thân không phải là nghệ thuật.

John: Những sai lầm kiến trúc khác là gì?

Charlie: Anh phải hiểu doanh nghiệp của khách hàng và nhu cầu thực sự của họ — theo cách mà với những người như tôi thì gần như là tự nhiên. Tôi luôn muốn xác định nhu cầu thật sự của khách hàng và đáp ứng nó một cách thông minh. Tôi không có một sở thích nghệ thuật điên rồ cá nhân nào mà tôi chỉ muốn thấy nó hiện ra trong không gian ba chiều — trong khi người khác trả tiền cho tôi để làm điều đó.

Dĩ nhiên, anh sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn nếu anh hiểu công việc của họ tốt hơn. Kiến trúc sư không đủ hiểu biết đa ngành. Đó là điều tôi đang nói. Thực tế thì gần như không có ngành nghề nào đủ hiểu biết đa ngành cả.

John: Có ví dụ nào cho thấy ông hiểu biết đa ngành hơn các kiến trúc sư trong những công trình ông thiết kế không?

Charlie: Lấy ví dụ khu nhà ở cao học tại Đại học Michigan. Họ có một khu đất tuyệt vời — nhưng chỉ là một bãi đỗ xe. Họ không còn khu đất nào khác. Khu ký túc xá đã chiếm hết quỹ đất trong khuôn viên chính. Họ có một cơ sở thứ hai, nhưng ở khuôn viên chính thì chỉ còn lại đúng một bãi đỗ xe nhỏ.

Tôi nhận ra rằng nếu họ sử dụng quyền trưng dụng đất và nhân đôi diện tích bãi đỗ xe đó, thì họ có thể xây một tòa nhà hình vuông lớn, chứa được rất nhiều nghiên cứu sinh.

Nhưng không có cách nào làm vậy mà không thiếu cửa sổ ở một số phòng ngủ. Và tôi cũng biết rằng việc thiếu cửa sổ trong phòng ngủ không thực sự quan trọng, vì tôi đã đi khắp Ann Arbor và thấy các nhà phát triển tư nhân đã xây căn hộ không có cửa sổ, dựa hoàn toàn vào ánh sáng nhân tạo.

Tôi còn đi xem hai phòng ngủ hoàn toàn giống nhau đặt cạnh nhau: một phòng có cửa sổ thật, một phòng chỉ là bức tường kín. Phòng không cửa sổ cho thuê rẻ hơn 10%.

Vậy nên đó không phải là vấn đề lớn. Tôi tìm bằng chứng, và khi đã hiểu điều đó, tôi có thể làm rất nhiều điều tuyệt vời với tòa nhà này — một khi tôi vượt qua định kiến rằng trong mọi hoàn cảnh, mỗi phòng ngủ đều phải có cửa sổ.

Đây chỉ là lẽ thường cơ bản nhất. Tôi xem xét bằng chứng ở Ann Arbor. Tôi hiểu hình học đủ để biết điều đó. Và hơn nữa, tôi cũng biết rằng mọi con tàu đều gặp đúng vấn đề này. Mọi tàu biển, mọi tàu du lịch đều thiếu cửa sổ. Người ta trả 20.000 đô một tuần để ở trên tàu, và vẫn chấp nhận điều đó.

Nếu họ cần ánh sáng, họ bước ra khu vực chung. Và dĩ nhiên, đó chính là cách tôi sắp xếp trong ký túc xá. Tôi đã làm theo những tiền lệ đúng đắn từ kiến trúc hàng hải. Nhưng hãy chỉ cho tôi một kiến trúc sư nào từng học được điều gì từ kiến trúc hàng hải. Tôi nghĩ anh có thể vào bất kỳ trường kiến trúc nào ở nước Mỹ mà không thấy ai học kiến trúc tàu biển. Họ nghĩ nó chẳng liên quan gì. Nhưng nó liên quan rất nhiều. Nếu anh không nhìn, anh sẽ không thấy.

John: Tôi cảm giác một ví dụ khác của việc hiểu khách hàng là việc ông thiết kế cho sinh viên phòng đơn, trong khi hầu hết mọi người đều thiết kế…

Charlie: Ồ, chuyện đó thì — điên rồ. Tôi đã cho rất nhiều đứa trẻ đi học cao học. Và tôi chưa từng có đứa nào thích ngủ chung phòng với một hay hai người lạ không có quan hệ gì.

John: Ở độ tuổi 20 hay 25.

Charlie: Hay 18, hay 16. Dĩ nhiên là họ muốn có phòng riêng. Tôi chỉ đơn giản tính toán chi phí tăng thêm để cho họ thêm một phòng so với giá trị mang lại — và tôi nhận ra rằng những gì mọi người đang làm là sai hoàn toàn.

UCLA — khu nhà ở mới xây trong hai, ba năm gần đây — họ cho ba người ngủ trong một phòng nhỏ, ba người xa lạ hoàn toàn. Không ai thích điều đó. Nó điên rồ. Những thứ tôi thiết kế hiện nay đang dần dần đi qua các hội đồng phê duyệt chi phí. Mỗi sinh viên đều có không gian ngủ riêng tư cho mình.

John: Vì sao ảo tưởng tập thể này lại tồn tại lâu đến vậy?

Charlie: Chuyện là thế này. Luật phòng cháy lo ngại rằng lính cứu hỏa cần thang để leo lên cửa sổ, chui vào và kéo một người bất tỉnh vì khói ra ngoài. Vì vậy, họ yêu cầu mọi không gian ngủ phải có cửa sổ.

Có hai điều sai ở đây. Thứ nhất, nó chưa bao giờ xảy ra. Không ai tìm được trường hợp nào lính cứu hỏa leo thang vào cửa sổ và tìm thấy người bất tỉnh trên giường vì khói. Thứ hai, với các tòa nhà hiện đại có hệ thống phun nước tự động, khả năng đó gần như bằng không.

Vì vậy, luật phòng cháy đã thay đổi. Nhưng con người quen làm theo cách cũ, nên họ cứ tiếp tục làm như vậy. Mayo Clinic — một trong những nơi có văn hóa đáng ngưỡng mộ nhất thế giới — từng tiếp tục thay khớp hông bằng một phương pháp cũ, vì bác sĩ đã quen tay, dù phương pháp mới tốt hơn cho bệnh nhân nhưng lại khó học hơn. Thế là họ cứ làm theo cách cũ. Kiến trúc sư cũng không khác gì. Họ làm những gì họ quen làm.

John: Một lần nữa, với một người 25 hay 30 tuổi, bài học có phải là: vẫn còn rất nhiều “tờ 20 đô” nằm trên vỉa hè? Có rất nhiều thứ kém hiệu quả trong thế giới này, và đừng giả định rằng mọi thứ đều vận hành hiệu quả?

Charlie: Dĩ nhiên rồi. Lúc nào cũng có rất nhiều thứ có thể cải thiện, rất nhiều người đang đi lên nhờ làm điều gì đó mới. Đó là một trong những niềm vui của nền văn minh hiện đại.

Anh có thể tự học một nghề hoàn toàn mới chỉ bằng cách bấm nút trên Internet. Khả năng tự giáo dục là rất lớn. Rất nhiều thứ đã được cải thiện mạnh mẽ. Dĩ nhiên, điều đó tạo ra cơ hội mới cho một số người, và cũng gây ra sự hủy diệt kinh tế hoàn toàn cho những người bị lỗi thời.

Hãy nghĩ đến Kodak — công ty thuê toàn bộ những tiến sĩ hóa học giỏi nhất, thống trị công nghệ phim ảnh, và có thương hiệu đáng tin cậy nhất thế giới. Khi tôi còn trẻ, đi khắp châu Phi, có hai thứ anh luôn thấy: Coca-Cola và Kodak. Chúng hiện diện ở những ngôi làng nghèo nhất.

Và rồi Kodak phá sản hoàn toàn, vì ai đó phát minh ra một cách chụp và xử lý ảnh mới. Nó làm lỗi thời toàn bộ mô hình kinh doanh của Kodak, và cổ đông phổ thông bị xóa sổ. Điều đó xảy ra liên tục. Và anh không thể chỉ trích ban lãnh đạo và nói: “Rõ ràng là Kodak tự hủy hoại mình đấy thôi?” Điều đó rất khó.

Bản chất con người là vậy. Một doanh nghiệp lớn như Kodak — mọi người đã sống tốt nhờ nó nhiều năm. Họ giống như các bác sĩ phẫu thuật không muốn học kỹ thuật mới khó hơn khi đã lớn tuổi. Không ai thích phải học cái mới. Học rất khó. Ai cũng muốn tiến lên bằng những gì mình đã biết.

John: Một trong những lời khuyên ông nhấn mạnh trong sách là tránh nghiện các chất hóa học — nghe có vẻ hơi đùa cợt. Ông đưa ví dụ về những người ông biết khi còn trẻ…

Charlie: Trời ơi, tất nhiên rồi. Trong môi trường tôi lớn lên, không ai hút cần sa, nhưng ai cũng uống rượu. Và tôi ước tính khoảng 5% số người tôi lớn lên cùng đã nghiện rượu. Tôi nghĩ một nửa trong số đó uống đến chết, và nửa còn lại vượt qua được, trở thành những người nghiện rượu đã cai.

Đó là rất nhiều người — 5%. Họ không phải là người xấu hay người yếu đuối gì cả.

Đi tìm những chiến thắng Win-Win – John

John: Trong sách, ông dành rất nhiều thời gian nói về những doanh nghiệp mang lại lợi ích cho cả đôi bên mà tôi gọi là win-win, và tầm quan trọng của điều này đối với sự bền vững dài hạn.

Charlie: Còn điều gì có thể quan trọng hơn được nữa? Không chỉ là vì nó vận hành tốt hơn trong việc tạo ra sự giàu có cho tất cả mọi người. Nó còn là đạo đức tốt hơn. Dĩ nhiên là cả hai phía đều muốn win-win — điều đó đạo đức hơn rất nhiều so với việc cố gắng lợi dụng người khác. Đó là cách sống đúng đắn và cũng là cách làm kinh doanh đúng đắn.

John: Vậy thì ai là những người không làm theo nguyên tắc đó?

Charlie: Đủ loại người. Nếu anh là người điều hành trong trò chơi ở hội chợ, anh sẽ tìm đủ cách để lừa người khác trong các trò cờ bạc — và họ làm thế từ ngày này sang ngày khác. Nếu anh bán ma túy, đó là một cách lừa đảo khác. Cả cuộc đời anh nên sống trên nền tảng win-win, vì điều đó tạo ra sự tích lũy, giống như chủ nghĩa tư bản vậy. Những điều này tiếp tục được nhân rộng ra, và nền văn minh của chúng ta vận hành tốt như hiện tại một phần là nhờ rất nhiều những giao dịch mang lại lợi ích cho tất cả các bên.

Nhưng vẫn có vô số người luôn tìm cách lừa gạt người khác. Khi tôi ở trong quân đội, có một gã trong đơn vị, ai cũng gọi hắn là “John trung thực”. Dĩ nhiên, họ gọi như vậy vì hắn hoàn toàn gian trá. Nếu một việc gì đó không bẩn thỉu và không vô đạo đức, hắn sẽ không coi đó là làm ăn đúng đắn. Hắn chỉ quan tâm đến những đề nghị lươn lẹo và gian xảo. Hắn tìm cách moi tiền người khác.

Nhưng thử nghĩ xem, còn gì tốt hơn một giao dịch tự nguyện mà cả hai phía đều hài lòng trong một mối quan hệ đôi bên cùng có lợi? Đó là hoàn hảo. Và chủ nghĩa tư bản trong một hệ thống như vậy sẽ tạo ra một nền văn minh thịnh vượng. Dĩ nhiên, đó là con đường đúng đắn.

John: Trong các doanh nghiệp của Berkshire, ông nghĩ doanh nghiệp nào là tiêu biểu nhất cho tinh thần win-win đó?

Charlie: Tất cả đều mang tinh thần win-win. Lấy Dairy Queen làm ví dụ. Chúng tôi có rất nhiều quầy nhỏ, đặc biệt ở miền Bắc, chỉ mở cửa vào mùa hè vì mùa đông không ai ăn kem nhiều. Các bậc phụ huynh đến mua xúc xích rẻ tiền, kem ốc quế, v.v. Những người vận hành các quầy nhỏ đó kiếm được tiền khá tốt vào mùa hè — và đó là win–win.

Khách hàng có thứ họ muốn. Người làm việc ở cửa hàng có thu nhập họ muốn. Cổ đông Berkshire thì nhận được lợi nhuận vốn mà họ hài lòng. Tất cả đều win–win. Dĩ nhiên tôi thích làm ăn theo cách đó hơn. Ai lại không thích chứ? Thử nghĩ đến những kẻ bán ma túy, vụ OxyContin chẳng hạn — đó là một cách kiếm tiền ghê tởm, hoàn toàn ghê tởm.

John: Vậy những ngành ông loại trừ là thuốc lá, ma túy — còn gì nữa?

Charlie: Tôi cũng không thích những cơn cuồng loạn của đám đông. Tôi rất bất an trước sự nổi tiếng của Grateful Dead, khi mà cả đám đông dùng ma túy như một lối sống. Ở đó, âm nhạc đang góp phần vào sự suy đồi của văn minh.

John: Vậy là ông sẽ không đầu tư vào ma túy, thuốc lá hay Grateful Dead?

Grateful Dead là một ban nhạc rock Mỹ nổi tiếng từ thập niên 1960–1970, gắn liền với văn hóa hippie, phản văn hóa, và đặc biệt là việc sử dụng ma túy (LSD, cần sa) như một phần của trải nghiệm âm nhạc. Ban nhạc này không chỉ có người nghe, mà hình thành cả một cộng đồng gọi là “Deadheads” — những người theo họ đi lưu diễn, sống theo một lối sống phóng túng, chống chuẩn mực xã hội truyền thống.

Khi Charlie nhắc đến Grateful Dead, ông không nói về âm nhạc thuần túy, mà đang phê phán hiện tượng văn hóa đám đông: âm nhạc trở thành chất xúc tác cho ma túy, mê tín tập thể và sự buông thả. Trong hệ giá trị của Charlie, đây không phải là mô hình win–win hay đóng góp cho xã hội, mà là một dạng mass mania — cơn cuồng loạn tập thể — nên ông coi đó là thứ làm xói mòn nền tảng văn minh, và vì thế không đáng để đầu tư.

Charlie: Đúng vậy. Tôi sẽ không đầu tư. Khi tôi bán cho anh một cây vợt tennis giá 100 đô, một phía nhận được cây vợt mà họ thích hơn là giữ 100 đô trong túi. Phía còn lại cũng hài lòng với thứ mình nhận được. Đó là win–win.

Đó chính là vẻ đẹp của chủ nghĩa tư bản. Nó khiến các giao dịch win–win trở nên dễ dàng và gần như tự động. Đó là một ý tưởng cực kỳ quan trọng. Và những người như Bernie Sanders hay Elizabeth Warren — tôi cho rằng họ có tài ở một số khía cạnh — nhưng họ không hiểu được điều này.

Ở đây Charlie nhắc đến Bernie Sanders và Elizabeth Warren vì họ đại diện cho một dòng tư tưởng chính trị hoài nghi hoặc phê phán chủ nghĩa tư bản, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn và lợi nhuận tư nhân.

Điểm Charlie muốn nhấn mạnh là thế này:

• Chủ nghĩa tư bản, ở dạng vận hành tốt, tạo ra các giao dịch win–win một cách gần như tự động: mỗi bên tự nguyện trao đổi vì họ thấy mình được lợi.
• Sanders và Warren thường nhìn thị trường qua lăng kính xung đột lợi ích (kẻ thắng – người thua), nên dễ xem lợi nhuận là kết quả của bóc lột hoặc bất công cần bị “sửa”.
• Theo Charlie, họ bỏ lỡ cơ chế cốt lõi: đa số giao dịch kinh tế hàng ngày không phải trò chơi tổng bằng không, mà là mở rộng giá trị cho cả hai phía. Khi cơ chế này bị hiểu sai, chính sách dễ đi theo hướng đánh đồng cái xấu (rent-seeking, lừa đảo) với cái tốt (win–win chân chính).

Vì vậy, Charlie không phủ nhận năng lực hay thiện chí của họ, mà phê phán việc không phân biệt được đâu là tư bản tạo giá trị, đâu là tư bản trục lợi—từ đó dẫn đến những đề xuất chính sách mà ông cho là làm hỏng động cơ win–win vốn giúp xã hội vận hành hiệu quả.

John: Nhưng tôi nghĩ ông nói vậy theo kiểu khen mà cũng là chê?

Charlie: Vừa là khen, vừa là chê.

John: Điều cốt lõi mà họ không nắm được là rất nhiều doanh nghiệp win–win thực sự tạo ra giá trị ròng cho xã hội, và…

Charlie: Trong một giao dịch tư bản chủ nghĩa, điều đó gần như là tự động, trừ khi một bên mắc một sai lầm lớn. Và hầu hết mọi người khá giỏi trong việc không lặp đi lặp lại những sai lầm với tiền của chính họ.

John: Nhưng nó không hoàn toàn tự động, đúng không? Chúng ta vẫn có thể…

Charlie: Không hoàn toàn. Nhưng rất nhiều điều tốt đẹp xảy ra một cách tự nhiên.

John: Ông có lo ngại về sự trỗi dậy của một bộ phận chính trị không thực sự tin vào chủ nghĩa tư bản không?

Charlie: Tất nhiên. Hãy nhìn vào nỗi khốn khổ của người dân Nga. Họ không thích hệ thống cũ — nông nô phục vụ địa chủ, tham nhũng, v.v. — nên họ chuyển sang một hệ thống tệ hơn.

Họ nổi dậy chống lại một thứ khủng khiếp, rồi thay thế nó bằng một thứ hóa ra còn tệ hơn. Rất khó để tạo ra một hình thức chính quyền tệ hơn chế độ nông nô Nga, nhưng nước Nga đã làm được. Và không chỉ thế, họ còn tự hào vì đã làm được điều đó. Anh không bao giờ nên tự hào về những khiếm khuyết của mình.

John: Những khiếm khuyết của Berkshire là gì?

Charlie: Chúng tôi chưa loại bỏ được mọi sai lầm trong phán đoán, cũng như chưa loại bỏ hết mọi sai lầm về đạo đức. Không ai trong các vấn đề của con người có thể đạt đến sự hoàn hảo. Điều đó không hẳn là một “khiếm khuyết”.

Rất nhiều thứ từng hiệu quả với chúng tôi trong những ngày đầu thì bây giờ không còn làm được nữa, vì thế giới cạnh tranh hơn rất nhiều. Những gì dễ làm thì người ta đã làm hết rồi. Anh không thể cứ tiếp tục làm những gì đã không còn lợi nhuận. Vì vậy, chúng tôi phải tìm hướng khác — và dĩ nhiên, điều đó khó hơn.

Rất nhiều người gặp vấn đề này, và họ chuyển sang những hệ thống mới, cách làm mới.

John: Tôi luôn thích câu nói: chủ nghĩa tư bản là cách chúng ta chăm sóc những người mà chúng ta không quen biết.

Charlie: Quả thật là rất đáng kinh ngạc khi nó vận hành tốt đến vậy. Tôi thích một mạng lưới an sinh xã hội, nhưng tôi khác nhiều người. Nếu tôi điều hành chính phủ, tôi sẽ khá hào phóng trong việc cho tặng trong những tình huống không thể giả mạo, như mù lòa chẳng hạn. Tôi sẽ cấp cho một người mù thực sự một khoản trợ cấp trọn đời, điều chỉnh theo lạm phát.

Nếu cuộc sống của anh đủ khó khăn, chúng ta có khả năng làm điều đó. Anh và những người hỗ trợ anh có thể tự quyết định cách sử dụng tiền. Vì vậy, tôi sẽ rất hào phóng. Tôi cũng sẽ tài trợ mọi hình thức giáo dục đến hết đại học, do nhà nước chi trả, nhưng phải mang tính trọng dụng năng lực. Anh phải làm được việc, nếu không thì không đủ điều kiện hưởng lợi.

Tôi sẽ không cho phép người ta giả vờ học hành ở những cơ sở nửa vời rồi gửi hóa đơn cho chính phủ. Nhưng những nơi như Caltech hay MIT — ai vào được và làm được việc — thì nếu tôi là chính phủ, tôi sẽ chi trả toàn bộ đến hết đại học và cao học. Ở New Zealand hay Australia, họ đã làm như vậy.

Trong y tế cũng vậy — tôi cũng sẽ chi trả hầu hết mọi thứ một cách tự động. Nhưng trị liệu tâm lý học kiểu Freud thì sao? Không, tất nhiên tôi sẽ không chi trả. Những thứ có thể bị lợi dụng, lại còn điên rồ, tôi sẽ không trả tiền. Tôi cũng sẽ không cho trợ cấp vì đau lưng dưới, dù người ta có đau thật, vì nó quá dễ giả mạo. Trả tiền cho những thứ đó chỉ khuyến khích gian lận, và gian lận thì dẫn đến những hậu quả tệ hại.

Tôi sẽ nói thẳng: chúng ta không thể làm vậy. Không phải là chúng tôi không thông cảm với việc anh đau lưng hay cuộc sống anh không ổn. Nhưng chúng tôi không thể trả tiền suốt đời chỉ vì anh nói “lưng tôi đau” hay “tôi thích nghi kém với cuộc sống”.

Nếu là tôi, tôi sẽ tổ chức chính phủ như vậy. Không ai nghĩ giống tôi cả. Tôi thấy mình khá cô đơn. Tôi sẽ rất hào phóng — nhưng cũng sẽ rất cứng rắn với những người viện cớ đau lưng hay vấn đề tâm lý.

Nguồn gốc và di sản của quyển sách – John

John: Poor Charlie’s Almanack ra đời như thế nào?

Charlie: Tôi đi đây đó và thực hiện một vài bài nói chuyện — tôi làm vậy vì tôi khá ngưỡng mộ Ben Graham: cách ông ấy vừa đầu tư tiền, vừa cố gắng làm một người thầy. Thế là tôi cũng làm vài bài nói chuyện. Tôi coi đó như một nghĩa vụ công dân. Tôi cũng thích làm việc đó nữa. Chuyện bắt đầu như vậy.

Nhưng thực ra tôi chưa bao giờ định phổ biến chúng. Peter Kaufman đến gặp tôi và xin phép lục lọi các tập hồ sơ của tôi. Tôi nói rằng miễn là tôi không phải làm gì cả thì anh cứ vào văn phòng tôi mà xem. Tôi không có bí mật bẩn thỉu nào trong đó, nên cũng chẳng lo. Và thế là Peter lục tung văn phòng tôi và tạo ra Poor Charlie’s Almanack. Theo một nghĩa rất thực, đó là tác phẩm của Peter, không phải của tôi.

John: Di sản của cuốn sách đó là gì?

Charlie: Điều đã xảy ra là nó lan ra khắp thế giới. Và tôi nổi tiếng ở Ấn Độ và Trung Quốc hơn nhiều so với ở chính đất nước của mình. Tôi cũng chẳng phiền gì chuyện đó. Tôi thấy khá kỳ lạ là những anh chàng mọt sách IQ cao ở Trung Quốc và Ấn Độ lại rất thích tôi, còn ở nước tôi thì nhiều người nghĩ tôi là một ông già tự phụ đáng ghét.

John: Vì sao lại là Ấn Độ và Trung Quốc, đặc biệt là hai nơi đó?

Charlie: Tôi không hề có chủ đích làm như vậy. Nó diễn ra hoàn toàn tự nhiên.

John: Nhưng theo ông, vì sao cuốn sách lại thực sự cộng hưởng mạnh ở những quốc gia đó?

Charlie: Nó hơi mang màu sắc Nho giáo. Một người đàn ông lớn tuổi, giàu có, nhiều trải nghiệm, chia sẻ kinh nghiệm sống — nghe rất giống Khổng Tử. Còn người Ấn Độ thì tôi cũng không rõ. Nhưng tôi biết chắc một điều: ở Ấn Độ và Trung Quốc, người ta rất thích cuốn sách này.

Ở Mỹ cũng có người thích, nhưng khi tôi đi cùng Peter đến các sự kiện, tôi nhìn thấy cả một biển gương mặt Trung Quốc và Ấn Độ. Chúng tôi đến Google hay những nơi tương tự, tôi cũng thấy như vậy — hai nhóm người này đã rất thành công trong thế giới công nghệ cao.

John: Có phải còn vì yếu tố văn hóa — sự coi trọng việc phấn đấu và vươn lên?

Charlie: Họ cũng thích điều đó. Anh không thể tìm được hai nhóm người nào trên Trái Đất quan tâm đến việc tiến lên nhiều hơn người Ấn Độ và Trung Quốc.

John: Và ở chừng mực nào đó, cuốn sách giống như một cuốn cẩm nang cho điều đó?

Charlie: Đúng vậy. Đó là một cẩm nang để đi đến đó. Và đó lại là một cẩm nang đã hiệu quả với chính người đang nói. Điều đó cũng thu hút sự chú ý của người khác.

John: Vâng. Nó giống như một tư duy làm giàu chậm?

Charlie: Đúng. Nó hơi buồn cười. Không có một tập đoàn đa ngành lớn nào thành công như Berkshire đã thành công. Ít nhất là theo hiểu biết của tôi, trên toàn thế giới cũng không có. Và đó là một điều cực kỳ hiếm hoi.

John: Nếu ông có thể búng tay và thay đổi hình thức doanh nghiệp của Berkshire, ông có làm không?

Charlie: Không. Tôi thích nó như hiện tại.

John: Không phải sẽ tốt hơn nếu là công ty tư nhân hay một dạng hợp danh nào đó sao?

Charlie: Nó có thể đã tiến hóa theo hướng đó. Có những công ty tư nhân kiếm rất nhiều tiền và vẫn giữ trạng thái tư nhân. Nhưng tôi nghĩ cả Warren và tôi đều thực sự tận hưởng đời sống công khai — các đại hội cổ đông thường niên, Poor Charlie’s Almanack, rồi Buffett đi nói chuyện, giảng dạy khắp nơi.

Chúng tôi đều thích cái mà anh gọi là “trình diễn giáo dục” này. Chúng tôi thấy vui khi làm nó, và chúng tôi tin rằng nó mang tính xây dựng. Với tôi, những gì chúng tôi làm ở mảng giáo dục cũng là win–win. Nếu người khác chịu lắng nghe, họ sẽ tốt lên — ít nhất là thành công hơn.

John: Koch Industries có phải là mô hình doanh nghiệp tương đồng nhất với Berkshire không — một tập đoàn đa ngành rất lớn?

Charlie: Tôi không biết nhiều về Koch Industries, ngoài việc họ đã tiến rất xa. Nhưng tôi không muốn tham gia chính trị tích cực như họ. Tôi không thích điều đó. Nhưng Koch Industries quả thực đã rất thành công, điều đó thì anh nói đúng.

John: Về cuốn sách, tuần này ông nhận được một lá thư từ độc giả: “Chào Charlie, có lẽ ông không nhớ, nhưng tôi từng gặp ông trong một nhóm sinh viên MBA Stanford năm 2018 tại văn phòng của ông, trước khi ăn tối ở nhà ông. Tôi đọc Poor Charlie’s Almanack ít nhất mỗi năm một lần và vừa đọc xong bản năm 2022. Tôi muốn cảm ơn ông vì sự nhiệt thành và trí tuệ sâu sắc của ông.” Ông thường xuyên nhận được những lá thư như vậy không?

Charlie: Rất nhiều. Cực kỳ nhiều. Nhiều đến mức tôi không thể xử lý hết. Tôi không muốn dành thời gian trả lời thư của người lạ. Nhưng rất nhiều người thực sự biết ơn cuốn sách này, và điều đó thật đáng kinh ngạc.

Cuốn sách “tình cờ” này đã khiến rất nhiều người biết ơn. Bây giờ giá sách là bao nhiêu, Peter? 60 đô? Nó còn bán chạy hơn cả lúc mới ra mắt. Không có cuốn sách nào — tôi thậm chí không nghĩ là Kinh Thánh — lại bán chạy hơn theo thời gian như vậy. Nó cứ bán mãi, bán mãi.

John: Nghe giống như lúc John Lennon nói rằng ông ấy nổi tiếng hơn cả Jesus vậy. Cẩn thận nhé. Ông và Warren đã làm việc cùng nhau nhiều thập kỷ. Patrick và tôi mới làm việc với nhau khoảng một thập kỷ, và chúng tôi dự định sẽ tiếp tục trong nhiều thập kỷ nữa. Ông có lời khuyên nào cho việc xây dựng một quan hệ đối tác bền vững không?

Charlie: Các anh rất may mắn khi có một người cộng sự tốt. Dĩ nhiên, tôi chắc các anh cũng rất giỏi và có năng lực, nhưng được làm cùng một đối tác tốt thì là một phúc lành, tốt hơn rất nhiều so với việc làm một mình.

Warren và tôi không chỉ thành công trong việc kiếm tiền. Chúng tôi đã có rất nhiều niềm vui, niềm vui thực sự. Chúng tôi thích những gì mình đã làm, phần lớn là vậy. Và chúng tôi được gắn bó với một nhóm người tuyệt vời một cách hiếm có. Gần như là không công bằng. Những người mà Warren và tôi tiếp xúc mỗi ngày đều là những con người chất lượng rất cao.

Được ở bên những người chất lượng cao suốt cả ngày là một niềm vui lớn. Và họ cũng rất tài năng.

Về Warren, SEC, mua lại cổ phiếu, và nhiều vấn đề khác – John

John: Khi ông nói rằng việc làm cùng Warren là vui, bản thân mối quan hệ đã là niềm vui, tách khỏi kết quả. Cụ thể thì niềm vui đó trông như thế nào? Thức khuya xem mấy video YouTube hài hước à? Hay là…

Charlie: Không, không, không. Chúng tôi thấy vui trong quá trình làm việc và học hỏi. Cả hai đều thích học một điều gì đó mới — tốt nhất là thứ mới mà có ích. Và cả hai đều thích hoàn thành được một điều gì đó. Việc nó khó mà mình vẫn làm được — dĩ nhiên đó là một niềm vui.

John: Ông và Warren thường tranh luận về điều gì? Có chủ đề tranh luận thường xuyên nào giữa hai người không?

Charlie: Chúng tôi không tranh luận. Có một số việc tôi sẵn sàng làm mà Warren thì không. Và dĩ nhiên, tôi chỉ việc thích nghi.

John: Ví dụ như?

Charlie: Nếu ông ấy không muốn làm, thì chúng tôi không làm. Rất đơn giản. Đó là vấn đề phân bổ thời gian. Warren sẽ làm một số việc vì ông ấy thích làm, dù chưa chắc đó là cách dùng thời gian tối ưu nhất — tôi cũng vậy. Nhưng chúng tôi làm rất nhiều thứ mà mình thích, được làm cùng những người tốt, và đạt được điều gì đó.

Và cả hai chúng tôi đều tin rằng nếu anh thành công vượt trội, thì anh nên chia sẻ — chia sẻ tiền bạc, thời gian, lời khuyên, v.v. Hầu hết các tôn giáo lớn trên thế giới đều yêu cầu điều đó — Kitô giáo yêu cầu, Do Thái giáo yêu cầu. Vì vậy, chúng tôi tận hưởng sự kết hợp giữa giáo dục, từ thiện và vận hành doanh nghiệp. Chúng tôi không muốn làm cái nào quá lớn hơn mức hiện tại. Tôi không tìm kiếm thêm nhiều cơ hội mới. Cuộc sống của tôi hiện giờ đã khá đầy đủ rồi.

John: Nhưng hẳn là ông và Warren cũng có lúc bất đồng chứ? Hoặc đã từng bất đồng?

Charlie: Chúng tôi không bất đồng.

John: Phải có chứ nhỉ.

Charlie: Tôi gọi cho ông ấy và nói một điều gì đó, và ông ấy bảo: “Charlie, tôi không muốn nghĩ đến những thứ mới mẻ, hay bất kỳ thứ gì quy mô nhỏ.” Thế là ông ấy đang quản lý thời gian của mình. Warren không muốn làm gì nhỏ. Ông ấy muốn làm việc lớn, tiền lớn. Ông ấy rất kỷ luật theo cách đó. Còn nếu có việc nhỏ mà ông ấy thích làm, thì ông ấy sẽ làm ngay. Nhưng ông ấy không muốn tìm kiếm thêm những cơ hội kinh doanh nhỏ. Ông ấy không muốn cả hai chúng tôi lãng phí thời gian suy nghĩ vào những thứ đó.

John: Đó cũng là một ví dụ của bất đồng mà.

Charlie: Thực ra đó không hẳn là bất đồng. Ông ấy hoàn toàn có quyền sử dụng thời gian của mình theo cách ông ấy muốn ở năm thứ 92 của cuộc đời. Giờ là 92 hay 93 gì đó. Nhưng chúng tôi đã có rất nhiều niềm vui. Và dĩ nhiên, đó là một cách cực kỳ hiệu quả để đạt được thành công. Chúng tôi thích điều đó. Từ con số không tròn trĩnh mà Berkshire bò lên được như vậy — dĩ nhiên là một niềm vui lớn.

John: Vì sao hai ông về cơ bản lại hợp nhất mọi thứ? Trước đó ông làm Wesco, Blue Chip, Berkshire… rồi đến một lúc thì các nỗ lực được gộp lại.

Charlie: Chúng tôi cũng không ngại việc duy trì nhiều pháp nhân như vậy. Nhưng có rất nhiều nhà tài chính xảo quyệt và thiếu danh dự. Nếu các pháp nhân khác nhau cứ liên tục mua bán cổ phiếu lẫn nhau, thì trông nó giống như đang làm trò mờ ám. Thế là chúng tôi gộp tất cả lại để không bị hiểu là đang thao túng.

John: Để không ai có thể cáo buộc xung đột lợi ích kiểu đó.

Charlie: Đúng vậy. Và thực tế là có rất nhiều người khi họ làm vậy thì họ thực sự thao túng, hành xử không đúng đắn.

John: Ông nghĩ gì về SEC?

Charlie: Có SEC thì tốt hơn rất nhiều. Xu hướng làm giàu thông qua đủ mọi hình thức lừa lọc tài chính trong quản lý tài sản là vô cùng lớn. Vì vậy, dĩ nhiên anh cần một cơ quan để siết lại và kiểm soát. Tôi mừng là chúng ta có SEC. Không có nó thì thật điên rồ. Nhân tiện, SEC ra đời dưới thời Roosevelt, và tôi cho rằng vấn đề chính của nó là chưa đủ cứng rắn.

John: Chưa đủ cứng rắn với điều gì?

Charlie: Với những kẻ gian trá. Nếu tôi điều hành SEC và có đủ quyền lực, tôi sẽ không cho phép người ta công bố một hồ sơ kiểu: “Đây là những gì tôi đã làm trong 20 năm qua, bắt đầu với 2 đô và lên 200 triệu đô,” vì nó đánh lừa người khác. Người ta sẽ lập quỹ nhỏ, tạo hồ sơ giả đẹp, rồi quảng bá rầm rộ.

Tôi sẽ buộc tất cả các nhà quản lý tiền lớn báo cáo hiệu quả đầu tư theo từng năm (per dollar-year), thay vì theo lịch sử danh nghĩa. Làm vậy sẽ loại bỏ sự dối trá. Nó cực kỳ đơn giản và sẽ thay đổi triệt để cả ngành.

Anh đã bao giờ nghe ai nói rằng: “Từ nay mọi dịch vụ quản lý tài sản bắt buộc phải báo cáo hiệu quả đầu tư theo từng năm” chưa? Về mặt toán học còn dễ hơn. Và nó sẽ thay đổi hoàn toàn cách mọi người quảng bá dịch vụ, theo hướng trung thực và xuất sắc.

Giải thích về báo cáo hiệu quả đầu tư theo từng năm (investment record per dollar year)

Charlie đang chỉ trích một kiểu gian dối có hệ thống trong ngành quản lý tài sản. Nhiều quỹ và nhà quản lý tiền quảng bá thành tích bằng cách khoe lợi nhuận từ lúc quỹ còn rất nhỏ — ví dụ “từ vài đô lên hàng trăm triệu đô” — dù phần lớn nhà đầu tư không hề được hưởng kết quả đó, vì tiền lớn chỉ đổ vào sau khi giai đoạn may mắn đã qua.

Ví dụ, một quỹ khởi đầu rất nhỏ với 1 triệu USD và may mắn đạt lợi nhuận +100% trong năm đầu tiên. Thành tích này được dùng để quảng bá, thu hút dòng tiền lớn từ nhà đầu tư mới, khiến tài sản quản lý tăng vọt lên 100 triệu USD.

Tuy nhiên, khi số tiền đã lớn, chiến lược không còn hiệu quả và quỹ lỗ 10% trong năm tiếp theo. Trên giấy tờ, quỹ vẫn có thể khoe rằng mình “tăng từ 1 triệu lên gần 100 triệu USD”, một hồ sơ nghe rất ấn tượng.

Nhưng nếu tính hiệu quả đầu tư theo từng năm – tức lợi nhuận thực tế trên mỗi đô la mà nhà đầu tư đã bỏ vào theo thời gian – thì phần lớn số tiền được đầu tư sau lại bị thua lỗ. Nói cách khác, báo cáo danh nghĩa trông đẹp, còn trải nghiệm thực tế của đa số nhà đầu tư thì kém xa, và đó chính là điều Charlie Munger cho rằng ngành quản lý tài sản đang cố tình che giấu.

Ông cho rằng cách trình bày này đánh lừa nhà đầu tư, nên gọi đó là miscreancy (hành vi sai trái về đạo đức). Giải pháp của Charlie rất đơn giản: buộc mọi nhà quản lý tiền phải báo cáo hiệu quả lợi nhuận theo năm (lợi nhuận tính trên mỗi đô la thực sự được đầu tư theo thời gian), thay vì thành tích lịch sử hình thức. Nếu làm vậy, phần lớn “track record hào nhoáng” sẽ sụp đổ, và ngành này buộc phải minh bạch, trung thực hơn.

John: Nghe giống yêu cầu đăng ký trước các thử nghiệm lâm sàng. Nếu chỉ công bố những thử nghiệm có kết quả và giấu những cái không có tác dụng, thì sẽ tạo thiên lệch. Vì vậy phải đăng ký trước những thử nghiệm sẽ làm.

Charlie: Tôi không phải chuyên gia dược, nhưng tôi ủng hộ. Điều tôi vừa đề xuất đơn giản đến mức hiển nhiên, vậy mà chẳng ai đề xuất. Tại sao một ông già 98 tuổi như tôi lại nghĩ rằng SEC nên yêu cầu báo cáo hiệu quả đầu tư theo năm, còn chẳng ai khác nói? Với tôi, điều đó rõ ràng là phải làm.

John: Khi ông nói báo cáo hiệu quả đầu tư theo năm, tức là kết quả theo trọng số vốn?

Charlie: Đúng. Mỗi đô la trong mỗi năm tạo ra bao nhiêu lợi suất? Con số đó rất khác. Tôi biết một quỹ phòng hộ mà chủ quỹ kiếm được rất nhiều tiền, nhưng nếu tính theo năm, lợi suất ròng là 0. Vì khi tiền đổ vào nhiều, ông ta lại mắc toàn sai lầm ngu ngốc.

Ông ta kiếm được tiền khi quy mô còn nhỏ — lúc đó không quan trọng mấy. Nhìn bề ngoài thì hồ sơ rất đẹp, nhưng thực chất là tệ hại. Vì sao không bắt buộc điều đó cho công bằng? Bernie Sanders và Elizabeth Warren ghét việc chủ nghĩa tư bản bị lạm dụng — thì đây là cái có thể làm ngay. Sửa được ngay. Thay vào đó, họ lại muốn đổi cả hệ thống để trông giống Nga. Thật điên rồ.

John: Một số người lại nhắm vào những thứ rất kỳ lạ, như cuộc chiến hiện nay phản đối việc mua lại cổ phiếu.

Charlie: Điều đó tệ hại. Tôi phản đối. Tôi không thích cánh tả “woke” (left-wing woke), cũng không thích cánh hữu điên rồ (right-wing nutcase). Tôi ghét giáo điều chính trị một cách bình đẳng cho cả hai bên.

left-wing work, cánh tả “woke”, là kiểu chính trị đạo đức hóa, chống doanh nghiệp, chống lợi nhuận, dùng những luận điểm giáo điều

right-wing nutcase, cực đoan cánh hữu, là chỉ những người duy ý chí, phản khoa học, hoặc hành động theo bản năng chính trị mù quáng

Khi Charlie nói, tôi ghé giáo điều chính trị một cách bình đẳng cho cả hai bên, ý ông muốn nói rằng ông ghét những thứ cực đoan, dù là từ cánh hữu, hay cánh tả

John: Cuộc chiến chống mua lại cổ phiếu rất sai lầm và nguy hiểm. Mua lại cổ phiếu là cách chuyển tiền từ một nơi kém hiệu quả sang những nơi hiệu quả hơn. Nếu cấm, ta đã buộc các công ty lớn cứ phải phìng to mãi và tái đầu tư nội bộ dù khoản đầu tư đó không hiệu quả.

Charlie: Rồi họ cũng sẽ phải trả giá, nhưng theo một cách khác — thông qua chi phí cơ hội. Nếu cổ phiếu của anh đang giao dịch ở mức chỉ bằng một nửa giá trị thực của nó, còn ở bên ngoài thì các cơ hội đầu tư khác hoặc đắt đỏ, hoặc do những người anh không thích quản lý và lại được định giá ngang hoặc cao hơn giá trị, thì dĩ nhiên anh sẽ muốn có quyền mua lại cổ phiếu của chính mình. Khi cổ đông được lợi hơn nếu công ty mua cổ phiếu quỹ thay vì làm việc gì khác, thì hiển nhiên anh nên làm như vậy.

Người điều hành doanh nghiệp có nghĩa vụ ủy thác (fiduciary duty) đối với cổ đông. Anh có tiền dư thừa, cổ phiếu công ty lại đang bị định giá thấp — thì tất nhiên anh phải mua lại cổ phiếu. Đó là cách hành xử đúng đắn. Vì vậy tôi phản đối tất cả những kẻ điên rồ cho rằng việc này nên bị coi là bất hợp pháp.

Dĩ nhiên, có người mua lại cổ phiếu chỉ để thổi giá cổ phiếu nhằm làm “đồng tiền” cho mục đích khác — điều đó thì đáng khinh. Chúng tôi không làm vậy. Chúng tôi chỉ mua lại khi cổ phiếu quá rẻ.

Buyback có thể bị lạm dụng khi doanh nghiệp mua lại cổ phiếu không vì cổ phiếu rẻ, mà để thổi EPS, đẩy giá ngắn hạn, làm đẹp thành tích quản lý, hoặc biến cổ phiếu thành “đồng tiền” cho M&A và thưởng cổ phiếu. Dấu hiệu thường thấy là: mua lại đi kèm phát hành option lớn cho lãnh đạo, vay nợ để buyback, hoặc buyback diễn ra đúng lúc giá đã cao và truyền thông đang hưng phấn.

Cách làm đúng, theo Charlie Munger, là coi buyback như một quyết định phân bổ vốn: chỉ mua khi cổ phiếu bị định giá thấp hơn giá trị nội tại và không có cơ hội đầu tư nào tốt hơn. Buyback khi đó không phải là mánh tài chính, mà là cách trả lại tiền cho cổ đông một cách trung thực và hiệu quả.

Đánh giá Stripe, NetJets, China và GE – John

John: Nếu Patrick và tôi mời ông vào Stripe, ông sẽ muốn hiểu điều gì về doanh nghiệp này? Mối lo ngại của ông sẽ là gì?

Charlie: Câu hỏi thú vị đấy, nhất là khi Berkshire Hathaway đã kiếm được rất nhiều tiền từ các hệ thống thanh toán khác, bao gồm cả American Express. Chúng tôi nhận ra sức mạnh của việc nắm giữ vị thế thống lĩnh trong thanh toán theo cách rất hiệu quả. Và dĩ nhiên, bất kỳ thứ gì trong thanh toán hiện đại giúp vận hành toàn bộ hệ sinh thái Internet đều rất hữu ích. Các anh đã bước vào lĩnh vực này, tạo ra đóng góp và trở nên cực kỳ hữu dụng.

Tôi ủng hộ các hệ thống thanh toán ngày càng tốt hơn. Vì vậy tôi nghĩ các anh kiếm tiền một cách đàng hoàng, và còn kiếm được rất nhiều. Tôi ngưỡng mộ những gì các anh đã làm. Sao lại không chứ? Tôi xem những gì các anh đang làm là một mối đe dọa nho nhỏ với American Express, nhưng AmEx có vị thế giống như Hermes vậy, nên không nhất thiết sẽ bị Stripe hủy hoại.

John: Khi đánh giá một doanh nghiệp như Stripe, ông sẽ tự đặt ra những câu hỏi nào?

Charlie: Liệu nó có khả năng tồn tại mãi mãi như một cỗ máy tạo ra tiền hay không? Đây là câu hỏi phức tạp. Rất khó biết thế giới sẽ tiến hóa ra sao. Nếu Kodak có thể bị lỗi thời chỉ sau một đêm, thì cũng không phải hoàn toàn không thể tưởng tượng rằng Stripe một ngày nào đó cũng vậy.

Công ty thống lĩnh phần mềm cho kiến trúc sư từng cực kỳ thịnh vượng, nhưng rồi nhiều công ty khác nổi lên, và nó không còn thống lĩnh như trước. Không phải mọi thứ trong phần mềm đều luôn thắng. Giới đầu tư mạo hiểm thường nghĩ hễ là phần mềm thì chắc chắn thắng. Tôi không tin điều đó chút nào.

John: Điều rất đáng chú ý ở Berkshire là thời gian nắm giữ — rất khó tìm ra công ty nào trong danh mục mà ông không thấy yên tâm nếu nhìn 50 năm tới.

Charlie: Thậm chí còn tệ hơn. Một khoản đầu tư của chúng tôi trông có vẻ sai lầm rõ ràng là chuỗi cửa hàng trang sức — lợi suất trên vốn thấp, nhìn tệ như hàng không vậy. Nhưng gần đây, mảng này lại in tiền; chúng tôi đã đóng khoảng 75 cửa hàng và còn đóng nữa. Giờ nhìn lại, nó không tệ như trước.

Chúng tôi khó mà thua, ngay cả khi cố. Giống như Warren mua một đội bóng chày để giúp thị trấn vì có người nhờ, vậy mà nó lập tức có lãi. Tôi có cảm giác nhiều khoản đầu tư của chúng tôi là như thế. Chúng tôi không đáng nhận nhiều công lao; chỉ là tình cờ vấp phải.

John: Vì sao NetJets lại làm tốt đến vậy?

Charlie: Vì nó tốt nhất trong ngách của mình. Ở NetJets, văn hóa là: an toàn số một, dịch vụ khách hàng số hai; sau đó mới đến việc lo cho các cổ đông sở hữu NetJets. Với mức độ cuồng tín như vậy, chúng tôi tạo ra sản phẩm tuyệt hảo cho nhóm khách hàng có thể mua bất cứ thứ gì. Sản phẩm của chúng tôi tốt hơn tất cả trong nước, và giờ đã rất lớn. Và cho đến nay, chúng tôi chưa giết chết một hành khách nào. Nhiều năm qua, chưa từng có.

John: Tôi không biết điều đó.

Charlie: Giờ thì anh biết rồi, và chúng tôi tự hào về điều đó. Chúng tôi không nói ra vì sợ “nói trước bước không qua”.

John: Tôi hình dung ra quảng cáo: NetJets — “Chưa có ai chết”. Ông rất lạc quan về Trung Quốc. Vì sao?

Charlie: Thứ nhất, trong thời gian dài, kinh tế của họ tăng trưởng nhanh hơn chúng ta. Thứ hai, chúng tôi có thể mua những công ty tốt hơn, mạnh hơn với giá rẻ hơn ở Trung Quốc so với Mỹ. Dĩ nhiên, đổi lại là rủi ro chính trị khi đầu tư vào một hệ thống khác hẳn.

Miễn là có lợi nhuận tiềm năng đủ lớn, tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó — tất nhiên là không bao giờ dồn hết tiền vào Trung Quốc. Nhưng đầu tư một phần thì hoàn toàn hợp lý. Và chúng tôi đầu tư thông qua Li Lu, một nhà quản lý tiền xuất sắc. Gộp bốn yếu tố đó lại thì mọi thứ đều hợp lý.

John: Ông gặp Li Lu thông qua cuốn sách hay theo cách khác?

Charlie: Câu chuyện khá thú vị. Li Lu đến thăm tôi vì anh ấy là một nhân vật anh hùng trong sự kiện Thiên An Môn. Vợ của một người bạn tôi — rất cánh tả — rất hâm mộ anh ấy. Còn tôi thì không hề quan tâm đến sự nghiệp cách mạng của Li Lu; tôi chỉ quan tâm đến việc anh ấy thích nghi với chủ nghĩa tư bản hiện đại.

Anh ấy đến gặp tôi. Nhà tôi cách nơi anh ấy ở khoảng 100 yard. Chúng tôi nói chuyện 3 tiếng. Kết thúc 3 tiếng, tôi làm điều chưa từng làm: tôi nói sẽ giao cho anh ấy quản lý tiền của Munger nếu anh ấy ngừng việc đang làm và chỉ đầu tư vào châu Á. Anh ấy đồng ý ngay. Từ lúc gặp đến lúc cam kết tài chính, đúng 3 tiếng.

John: Lập trường địa chính trị cứng rắn hiện nay ảnh hưởng thế nào đến quan điểm đầu tư vào Trung Quốc của ông?

Charlie: Rõ ràng là tôi bớt tự tin hơn trước. Người đã nói câu “không cần biết mèo đen hay mèo trắng, miễn bắt được chuột” muốn kinh tế Trung Quốc vận hành như Singapore — chúng tôi rất thích người đó. Người kế nhiệm thì không hoàn toàn như vậy.

Tôi nghĩ rủi ro chính trị ở Trung Quốc đáng để chấp nhận, và Mỹ nên nỗ lực hết sức để duy trì quan hệ thân thiện với các cường quốc hạt nhân. Mỹ và Trung Quốc phải hòa hợp vì đều là cường quốc hạt nhân. Cách tốt nhất là xây dựng các giao dịch win–win và làm cho chúng vận hành ngày càng tốt hơn. Đó mới là chính sách đúng.

Chúng ta không nên lên lớp Trung Quốc như một bà bảo mẫu lải nhải. Chúng ta cũng có nhiều điều đáng xấu hổ trong hệ thống của mình. Hãy tổ chức win–win với Trung Quốc. Mọi thứ khác đều là điên rồ.

Trong thời gian dài, chúng ta đã làm như vậy. Có thể nói Trung Quốc hiện đại hóa chủ yếu thông qua win–win với Mỹ, nhờ chúng ta mở cửa cho hàng nhập khẩu của họ. Tôi tự hào vì điều đó và muốn tiếp tục, không muốn sự thù địch hai bên.

John: Tom Wolfe có truyện ngắn về Bob Noyce; tôi rất thích Wolfe. Truyện đó nói về Grinnell, Iowa và ảnh hưởng của văn hóa Trung Tây lên Silicon Valley.

Bob Noyce là đồng sáng lập Intel, một trong những người đặt nền móng cho ngành bán dẫn và Silicon Valley hiện đại. Ông sinh ra tại Grinnell, Iowa — vùng Trung Tây Mỹ, nơi nổi tiếng với văn hóa khiêm tốn, thực dụng, kỷ luật và coi trọng cộng đồng hơn là phô trương cá nhân.

Khi Tom Wolfe viết truyện ngắn về Bob Noyce, thực chất ông không chỉ kể về một doanh nhân công nghệ, mà muốn nói về việc văn hóa Trung Tây Mỹ đã ảnh hưởng sâu sắc đến Silicon Valley thời kỳ đầu. Những giá trị như làm việc nhóm, tập trung vào kỹ thuật thật sự, tránh khoa trương, và ưu tiên xây dựng lâu dài đã giúp các công ty như Intel vươn lên bền vững.

John nhắc đến câu chuyện này để ngầm so sánh: Silicon Valley thành công không chỉ vì công nghệ, mà vì con người và văn hóa đằng sau nó — và khi văn hóa đó phai nhạt, nhiều doanh nghiệp lớn cũng bắt đầu trượt dốc.

Charlie: Thành công thì rất thú vị. Nhưng tôi cho rằng thất bại của Intel còn thú vị hơn. Intel ở điểm khởi đầu của ngành chip hiện đại — vị trí tốt nhất có thể. Họ lớn mạnh rồi mất sạch vị thế dẫn đầu, giờ chỉ là công ty bé tẹo so với các ông lớn.

John: Vì sao lại như vậy?

Charlie: Một phần là không tránh khỏi trong cạnh tranh. Nhưng phần quan trọng là họ quá ám ảnh với báo cáo lợi nhuận, không dám nhảy vọt đủ xa để giữ vị trí dẫn đầu.

Trong lĩnh vực công nghệ mũi nhọn, anh phải toàn lực 100% mọi lúc, luôn dẫn đầu. Berkshire thì không cần phát minh liên tục; còn họ thì bắt buộc. Người Trung Quốc cuồng tín hơn nhiều. Ở Trung Quốc có một ông già kiểm soát và rất cuồng tín (ý nói Tập Cận Bình); còn Intel có đội quân quan liêu, quan tâm đến các khoản thưởng, P/E, sự tán thưởng của Phố Wall.

Họ trông ổn một thời gian nhờ quyền lực để đẩy lợi nhuận, nhưng đáng lẽ phải dùng quyền lực đó để giữ chip vượt trội và là nhà cung cấp đáng tin cậy — điều họ đã không làm được. Họ làm thất vọng khách hàng, mà muốn có hệ thống niềm tin kiểu Mayo thì không được phép làm vậy. Câu chuyện hay ở đây là thất bại của Intel, không phải câu chuyện Noyce.

Hệ thống niềm tin Mayo (Mayo system of trust) là cách Charlie Munger ví von một hệ thống vận hành dựa trên niềm tin xứng đáng ở mức rất cao, lấy cảm hứng từ cách làm việc của Mayo Clinic. Trong hệ thống này, mỗi người đều cực kỳ giỏi và có trách nhiệm, nên các bên tin nhau gần như tuyệt đối, không cần kiểm soát chồng chéo hay thủ tục quan liêu nặng nề.

Muốn đạt được mức tin cậy đó, doanh nghiệp không được làm khách hàng thất vọng, không được hy sinh chất lượng hay độ tin cậy vì lợi ích ngắn hạn. Chỉ cần phá vỡ niềm tin một lần, toàn bộ hệ thống sẽ sụp đổ. Với Charlie, những doanh nghiệp bền vững nhất là những doanh nghiệp cố gắng vận hành giống một “Mayo system of trust”.

John: Ông đang nói đến việc ám ảnh bởi lợi nhuận báo cáo hơn là chất lượng nền tảng. Sách xuất bản năm 2005. Sau 17 năm với GE, ông có thay đổi đánh giá về Jack Welch không?

Charlie: Dĩ nhiên là có. Tôi quen ông ấy. Một người ngạo nghễ, con trai nhạc trưởng, tiến sĩ nhiệt động lực học, cực kỳ cạnh tranh, muốn chiến thắng. Nhưng ông ấy bị ám ảnh bởi hệ thống khuyến khích, ép mọi người phải cuồng tín, ép nhà cung cấp, thao túng, coi việc thúc đẩy lợi nhuận là nghĩa vụ.

John: Nó không phải win–win.

Charlie: Trong ngắn hạn thì có.

John: Ai mà biết được…

Charlie: Ngắn hạn thì hiệu quả, nhưng dài hạn thì phá hỏng. Nếu sống đủ lâu, ông ấy cũng sẽ tự hủy danh tiếng. Sau này, ai cũng biết đó là một thất bại.

John: Với nhà cung cấp thì rõ ràng là không win–win, vì bị bóp nghẹt quá mức?

Charlie: Đúng. Tôi gọi đó là me–win. Win–win là một hệ thống; me–win là hệ khác. Jack Welch vận hành hệ me–win.

Vấn đề người ủy thác và người đại diện – John

John: Đọc cuốn sách dưới lăng kính hậu khủng hoảng tài chính thật sự rất thú vị. Và cũng rất đáng chú ý khi thấy ông chỉ trích phái sinh từ vài năm trước khủng hoảng.

Charlie: Việc chỉ trích phái sinh là hoàn toàn có cơ sở, vì nó bị thao túng trắng trợn. Hai người thực hiện một giao dịch lớn, và cả hai đều ghi nhận lợi nhuận lớn trên sổ sách của mình — trong khi thực chất đó là cùng một giao dịch. Không thể nào cả hai cùng có lãi được.

Khi mọi thứ trở nên quá dễ dàng, quá dễ thao túng, và cả một nền văn hóa hình thành xung quanh điều đó, thì chuyện tiếp theo là: môi giới chứng khoán, ngân hàng lớn, những người đặt lệnh — họ bị đưa đi Las Vegas, được cho chip chơi bạc, loại chip có thể quy đổi, rồi đủ thứ khác.

Có cocaine. Có gái mại dâm. Đó là một nền văn hóa xấu xí, nhưng lại được dung túng. Anh mong đợi gì từ trader chứng khoán? Ai cũng biết chuyện đó đang diễn ra, nhưng cho phép nó len lỏi vào hệ thống là một sai lầm nghiêm trọng. Và rồi mọi thứ đi quá xa.

Rồi đến mấy thương vụ ngân hàng — như vụ Goldman Sachs với Malaysia, cái quỹ đầu tư quốc gia đó…

John: Vụ bê bối 1MDB, đúng không?

Charlie: Chính xác. Và cái gã ở trung tâm vụ đó thì quá rõ ràng là phải tránh — cả về đạo đức lẫn chuyên môn. Nhưng người ta bị lôi cuốn bởi những đồng tiền kiếm được quá dễ dàng. Khi tiền đến quá nhanh, người ta mất hết lý trí.

1MDB (1Malaysia Development Berhad) là quỹ đầu tư quốc gia của Malaysia, được thành lập đầu những năm 2010 với mục tiêu phát triển hạ tầng và kinh tế đất nước. Trên thực tế, quỹ này đã trở thành trung tâm của một trong những vụ bê bối tài chính lớn nhất thế giới: hàng tỷ USD bị rút ruột và sử dụng cho mục đích cá nhân thông qua các cấu trúc tài chính phức tạp. Goldman Sachs đóng vai trò tư vấn và bảo lãnh phát hành cho 1MDB, thu về phí khổng lồ dù các dấu hiệu rủi ro và sai phạm là cực kỳ rõ ràng. Với Charlie Munger, đây là ví dụ điển hình cho sự tha hóa đạo đức trong ngân hàng đầu tư: khi tiền kiếm được quá dễ, quá nhanh, những chuẩn mực nghề nghiệp và sự thận trọng tối thiểu cũng bị gạt sang một bên.

John: Nghe như phần lớn những phản đối của ông với giới quản lý tiền chuyên nghiệp, Phố Wall, v.v., đều có thể tóm gọn bằng một khái niệm: vấn đề principal–agent (người ủy thác – người đại diện). Có đúng không?

Charlie: Khó mà tưởng tượng ra một lĩnh vực nào đầy rẫy vấn đề người đại diện với tiền của người khác hơn ngành quản lý tài sản. Dĩ nhiên là các nhà quản lý tiền sẽ chăm lo cho lợi ích của chính họ trước tiên. Điều đó bao gồm cả các giám đốc quỹ phi lợi nhuận

Giám đốc quỹ phi lợi nhuận (foundation managers) là những ngưởi quản lý những quỹ phi lợi nhuận, được lập ra không phải vì mục tiêu tối ưu lợi nhuận, mà cho một mục đích xã hội cụ thể nào đó, ví dụ như giáo dục, y tế, văn hóa. Những quỹ này thường do những gia tộc giàu có thành lập hoặc để lại để phục vụ cho một sứ mệnh xã hội nào đó.

Một giám đốc quỹ phi lợi nhuận về bản chất chỉ có một mục tiêu: kiếm 400.000 đô la một năm, trong khi một giáo sư chỉ kiếm được khoảng 110.000 đô.

Và anh ta chỉ có một cách để làm điều đó: chọn những nhà quản lý tiền thu 3% phí ngay từ đầu, thường thông qua các cấu trúc private equity. Đó là cách duy nhất để anh ta “biện minh” cho mức lương lớn của mình. Đây chính là vấn đề người ủy thác – người đại diện.

Dĩ nhiên là anh ta sẽ muốn quỹ rót càng nhiều tiền vào private equity càng tốt. Và dĩ nhiên là private equity sẽ làm đủ mọi thứ tồi tệ để cố giành cho được 3 điểm phần trăm phí ngay từ đầu. Hãy thử tưởng tượng xem: thu 3% trên tiền của người khác, năm này qua năm khác.

John: Đó là một mô hình kinh doanh tốt.

Charlie: Chỉ có thể làm thế nếu anh có cách kiếm tiền kỳ diệu. Nhân tiện, trong lĩnh vực của anh, có Jim Simons. Jim Simons là một nhà toán học đẳng cấp thế giới. Ông ta làm gì?

Ông ta dùng máy tính để xác định các mẫu hình giao dịch có nền tảng sâu xa từ tâm lý con người. Một phát hiện rất đơn giản: nếu thị trường là ngẫu nhiên, thì bốn trạng thái — win–win, lose–lose, win–lose, lose–win — phải xuất hiện với xác suất ngang nhau.

Nhưng khi ông ta sàng lọc dữ liệu, thì win–win xảy ra thường xuyên hơn, và lose–lose cũng vậy. Thế là họ chỉ cần lập trình máy tính để thực hiện các giao dịch vừa phải — vừa phải so với thị trường, dù với họ là lớn — và cỗ máy tiền bắt đầu quay.

Tiền cứ thế tuôn ra như nước.

Charlie Munger mô tả cách Jim Simons phát hiện rằng thị trường không hoàn toàn ngẫu nhiên. Khi phân loại biến động giá thành bốn trạng thái liên tiếp — tăng–tăng, tăng–giảm, giảm–tăng, giảm–giảm — Simons nhận ra rằng các trạng thái “tăng–tăng” và “giảm–giảm” xảy ra thường xuyên hơn mức ngẫu nhiên. Điều này phản ánh quán tính tâm lý của con người: xu hướng được khuếch đại theo thời gian. Bằng cách khai thác sai lệch xác suất rất nhỏ này với số lần giao dịch khổng lồ và kỷ luật tuyệt đối, Renaissance Technologies tạo ra lợi nhuận vượt trội — một “phép màu toán học” mà theo Munger, chỉ rất ít người trên thế giới có thể làm được.

John: Và rồi họ có những thủ thuật lách thuế.

Charlie: Hàng tỷ đô chảy ra khỏi hệ thống thanh toán bù trừ. Rất đơn giản, rất sơ đẳng. Nhưng giá trị xã hội của việc kiếm tiền kiểu đó gần như bằng không.

Nếu là tôi, chắc tôi sẽ tự hào vì mình thông minh, nhưng cũng sẽ xấu hổ vì không tạo ra bất kỳ giá trị nào cho xã hội để đổi lấy chiến thắng tài chính đó. May mắn là tôi không đủ giỏi khoa học máy tính để nghĩ ra mấy thứ đó. Và tôi không thích giao dịch ngắn hạn. Tôi không muốn trói mình vào một bàn giao dịch, gõ phím cả ngày.

Ở đây, ý Charlie nói rằng hàng tỷ đô la đã được dùng để đầu tư vào những quỹ đầu tư định lượng của Jim Simons một cách hoàn toàn toán học, chứ không phải đầu tư vào doanh nghiệp một cách đúng nghĩa. Nói cách khác, hàng tỷ đô la này đang được dùng chỉ với mục tiêu duy nhất sản sinh lợi nhuận mà không tạo ra bất kỳ giá trị gia tăng gì. Đối với Munger

John: Thế còn Sequoia. Vì sao ông nghĩ Sequoia lại làm tốt đến vậy?

Charlie: Sequoia vào cuộc rất sớm, và họ là một nền văn hóa trọng dụng nhân tài đến mức cuồng tín. Ai cũng làm việc cực kỳ chăm chỉ. Họ lớn mạnh sớm hơn tất cả, rồi cứ thế lặp lại thành công, giống như các hãng chip — mỗi thế hệ lại tiến lên một bậc.

Họ có dữ liệu. Ví dụ, trong mảng căn hộ của chúng tôi, có một phần mềm nhỏ dùng để điều chỉnh tiền thuê. Tôi bảo kiểm tra thì thấy Sequoia đã có hồ sơ về anh chàng viết phần mềm đó từ trước.

Họ có cả một đội quân trẻ, đi săn từng tay lập trình nhỏ, gom hồ sơ, tích lũy kiến thức. Vì vậy họ thấy cơ hội sớm hơn và tốt hơn người khác. Và họ có thương hiệu. Những người giỏi muốn đi cùng Sequoia, không phải một quỹ hạng hai.

Sự kết hợp đó là bất khả chiến bại. Nhưng gần đây thì sao? Họ có đầu tư vào Robinhood? Đó là một sai lầm lớn của Sequoia.

Sequoia Capital là một trong những quỹ đầu tư mạo hiểm thành công và có ảnh hưởng nhất lịch sử công nghệ Mỹ. Điểm cốt lõi làm nên sức mạnh của Sequoia là văn hóa tuyển chọn cực kỳ khắt khe, tinh thần trọng dụng năng lực thật sự (fanatic meritocracy) và khả năng nhìn thấy cơ hội sớm hơn người khác nhờ mạng lưới, dữ liệu và đội ngũ phân tích dày dạn.

Robinhood là một nền tảng giao dịch chứng khoán được thiết kế để giảm tối đa rào cản tham gia, với khẩu hiệu “dân chủ hóa đầu tư”. Tuy nhiên, theo cách nhìn của Charlie Munger, mô hình này khuyến khích giao dịch ngắn hạn, đầu cơ và hành vi bốc đồng, đặc biệt thông qua giao diện giống trò chơi, miễn phí hoa hồng và thúc đẩy quyền chọn.

Thay vì giúp nhà đầu tư tích lũy tài sản dài hạn, Robinhood kiếm tiền bằng cách khai thác tần suất giao dịch và sự thiếu kinh nghiệm của người dùng, biến sự “dễ tiếp cận” thành một hình thức lôi kéo và trục lợi.

John: Sai lầm về mặt đạo đức hay chuyên môn?

Charlie: Cả hai. Ngu xuẩn. Họ bị cuốn vào tâm lý “phải có mặt trong mọi thứ đang nóng”. Họ bắt đầu suy nghĩ như một ngân hàng đầu tư. Nhưng đầu tư vào Robinhood là một sai lầm nghiêm trọng.

John: Ông phản đối Robinhood vì nó khuyến khích giao dịch ngắn hạn và quyền chọn?

Charlie: Đúng. Và vì họ nói dối.

John: Họ nói dối à?

Charlie: Trời ơi, có chứ.

John: Họ nói dối điều gì?

Charlie: Bất cứ thứ gì có tác dụng bán hàng. Họ quảng bá nó như một thứ dân chủ mới, hay thứ gì đó cao đẹp. Toàn bộ câu chuyện là dối trá.

John: Ông không thích yếu tố “phong trào” của nó.

Charlie: Không, không hề. Họ đang cố tạo ra sự cuồng loạn của đám đông. Tôi không thích việc dụ dỗ người ta rồi vặt họ. Và cả Bitcoin nữa. Sequoia đã thành công như vậy, gắn liền với Apple và những thứ đàng hoàng — vậy thì tại sao lại đi tài trợ cho Robinhood, rồi crypto?

Anh không nên làm mọi thứ hợp pháp mà anh có thể làm. Anh phải loại trừ nhiều thứ vì chúng không xứng tầm. Đó là cách làm việc thông minh. Nó khó, nhưng không phải là không thể.

Còn về đầu tư của tôi thì sao? Ngoại trừ vài ngoại lệ nhỏ, sau 60 năm, tôi chỉ có bốn khoản đầu tư lớn: cổ phiếu Costco, cổ phiếu Berkshire, quỹ Trung Quốc của Li Lu, và các căn hộ của Avi. Chỉ có vậy thôi.

Avi là câu chuyện về một mối quan hệ đặc biệt giữa Charlie Munger và người học trò của mình. Câu chuyện chỉ được nhắc đến 2 năm sau đó trong một bài viết của Gregory Zuckerman bạn có thể xem ở đây

Và tôi cảm thấy đa dạng hóa như vậy là hoàn toàn đủ. Nhưng không ai dạy điều này cả. Tôi thấy rằng, những người đó đã hoàn toàn sai lầm.

Sự thật là: tìm bốn thứ tốt hơn trung bình dễ hơn là tìm bốn mươi thứ. Cơ hội rõ ràng, chắc chắn là rất hiếm. Anh đang tìm mỏ vàng trong sân sau nhà — anh nghĩ sẽ tìm được bao nhiêu mỏ?

Sẽ rất khó khăn và bạn sẽ may mắn nếu chỉ có được vài cơ hội như vậy trong đời. Và bạn cần phải kết hợp giữa sự kiên nhẫn và sự quyết đoán. Bạn phải kiên nhẫn chờ đợi, quan sát, khảo sát, săn lùng và chỉ ra tay khi thời cơ chín muồi.

Nếu bạn chỉ có bốn quyết định thành công rực rỡ trong đời, thì đó là một cuộc đời rất thành công. Còn những người khác thì nghĩ – giống như anh chàng trên TV ấy, anh ta là chuyên gia về mọi công ty mọi lúc. Điều đó thật điên rồ. Anh ta chỉ là chuyên gia trong việc nói những điều nghe có vẻ hợp lý. Đó không phải là một nhà đầu tư chuyên nghiệp.

John: Có vẻ như câu chuyện này đang dần thay đổi — người ta bắt đầu hiểu giá trị của việc tập trung vào những khoản thực sự hiệu quả?

Charlie: Tôi vừa ăn tối với một nhóm người của Fidelity tuần này, họ đang quản lý hàng nghìn tỷ đô la, nhưng chỉ thu về một khoản lợi nhuận khiêm tốn. Họ có một mô hình kinh doanh tuyệt vời, nhưng lại gặp vấn đề về đạo đức là không có khả năng vượt qua những gì mà một nhà đầu tư theo chỉ số có thể làm với các khoản đầu tư cổ phiếu thông thường.

Có thể thỉnh thoảng họ có một nhà phân tích giỏi hơn mức trung bình một chút. Về cơ bản, để không thua, họ bắt đầu cố gắng mô phòng chỉ số. Nói cách khác, họ ngầm buộc khách hàng đầu tư vào quỹ chỉ số. Bởi vì họ không thể thua, nếu không công việc kinh doanh của họ sẽ bị phá hủy. Vậy nên tôi cho rằng, trong ngành quản lý đầu tư, toàn bộ hệ thống đã trở nên hư hỏng.

Họ chăm sóc các đại lý tốt hơn nhiều so với chăm sóc các nhà đầu tư, và họ tự lừa dối mình và lừa dối người khác. Đó là hệ thống của chúng ta. Và tất cả những ai muốn kiếm được một khoản tiền dễ dàng trong thời gian ngắn. Điều đó đòi hỏi một câu chuyện hợp lý và một chữ V lớn (một chiến thắng lớn). Đó là thứ người ta đang mong muốn hiện nay. Do đó, tôi coi đầu tư mạo hiểm bây giờ cũng là ngân hàng đầu tư trá hình. Chỉ là một hình thức ngân hàng đầu tư hơi khác một chút, nhưng cùng một kiểu đạo đức, cùng một nỗi ám ảnh với việc làm giàu nhanh chóng.

Charlie cho rằng nhiều quỹ venture capital hiện nay vận hành giống ngân hàng đầu tư trá hình. Họ bị ám ảnh bởi câu chuyện lớn, xu hướng nóng và khả năng thoái vốn nhanh, kiếm tiền chủ yếu từ phí, định giá lại và các thương vụ IPO/M&A, thay vì kiên nhẫn xây dựng giá trị kinh doanh dài hạn. Về bản chất, động cơ đạo đức không khác mấy so với investment banking: tối ưu lợi ích của người quản lý vốn (agents), chạy theo lợi nhuận nhanh, và sẵn sàng bán bất cứ “narrative” nào đủ hấp dẫn — kể cả khi giá trị xã hội tạo ra là rất thấp

Trên thực tế, không có gì sai với ngân hàng đầu tư, hay đầu tư mạo hiểm, miễn là nó được làm đúng cách

Bí mật của văn hóa Berkshire – John

John: Bí mật văn hóa của Berkshire có phải đơn giản là xu hướng chống quan liêu không? Ông có thể tóm tắt lại không?

Charlie: Văn hóa Berkshire khá cực đoan. Chúng tôi hiểu rất rõ rằng các bộ máy quan liêu thường tự tạo ra những động lực nội bộ khiến ai cũng bảo vệ lẫn nhau, không ai thay đổi gì, không ai làm phật ý ai. Kết quả là rất nhiều tổ chức quan liêu đưa ra những quyết định ngu ngốc, và chúng tôi cố gắng tránh điều đó.

Cách chúng tôi làm — phần lớn — là không có ai cả. Không thể quan liêu nếu không có người để quan liêu. Ở trụ sở chính hầu như không có ai. Thế là chúng tôi tránh được bộ máy quan liêu. Chúng tôi không muốn người khác làm việc đó. Không ai cực đoan như chúng tôi ở điểm này. Đó là một lợi thế rất lớn.

Một điều nữa là chúng tôi thích những người rất đáng tin. Tôi thà có một cuộc điện thoại ngắn với người tôi tin còn hơn là một hợp đồng 40 trang do hãng luật giỏi nhất thế giới soạn ra với người tôi không tin. Chúng tôi thích làm việc với những người đáng tin và dựa vào lời hứa miệng của họ.

Nếu anh bước vào phòng mổ của Mayo Clinic, đó là cái tôi gọi là một mạng lưới liền mạch của sự tin cậy xứng đáng. Bác sĩ phẫu thuật tin bác sĩ gây mê, bác sĩ gây mê tin bác sĩ phẫu thuật, y tá tin lẫn nhau — mọi người tin nhau hoàn toàn. Không có quan liêu. Họ không có thời gian cho quan liêu.

Vì lợi ích của bệnh nhân là làm xong nhanh nhất có thể. Chính mạng lưới tin cậy đó cho phép họ thực hiện những ca phẫu thuật cực kỳ phức tạp. Chúng tôi thích một hệ thống kinh doanh vận hành giống như phòng mổ Mayo nhất có thể, và điều đó đòi hỏi những con người rất tốt, đủ kinh nghiệm với nhau để tin nhau.

John: Sự tin cậy đó là giữa những người trong Berkshire, hay giữa Berkshire với các nhà quản lý?

Charlie: Cả hai. Chúng tôi muốn người trong Berkshire tin nhau, và cũng muốn khách hàng tin chúng tôi. Chúng tôi ủng hộ sự tin cậy. Niềm tin là một trong những sức mạnh kinh tế lớn nhất trên Trái Đất.

John: Ông và Warren có thường bất đồng với các nhà quản lý về việc chuyển bao nhiêu tiền mặt về “công ty mẹ” so với việc tái đầu tư vào doanh nghiệp không?

Charlie: Dĩ nhiên là có. Một số công ty con sẽ giữ khư khư tiền mặt nếu chúng tôi cho phép. Nhưng chúng tôi không quá khắt khe.

Các tập đoàn ngày xưa như Teledyne thì bắt buộc toàn bộ tiền mặt phải chuyển về trụ sở. Những công ty thành viên, khi muốn có nguồn tiền mới, họ cần xin lại. Chúng tôi không làm vậy. Ai trong hệ thống cũng biết rằng chúng tôi muốn tiền được gửi về nếu có thể gửi. Chúng tôi rất thích điều đó.

John: Và đó có phải là một kỹ năng của Warren — giữ cho các nhà quản lý…

Charlie: Ông ấy đơn giản là không quá khắt khe.

John: Nhưng ông ấy “gãi đúng chỗ ngứa” để tiền tự chảy về.

Charlie: Khi họ không cần tiền, bằng cách nào đó tiền sẽ tự chảy về trụ sở, không có ma sát nội bộ lớn.

John: Nghe có vẻ đúng là có “gãi” thật.

Charlie: Anh gọi thế nào cũng được. Đúng là rất nhiều tiền chảy về trụ sở. Thật thú vị là Berkshire tích lũy rất nhiều tiền mặt.

John: Cỡ 5% vốn hóa Apple?

Charlie: Hãy nhớ rằng tôi đã ở đó từ lúc chẳng có gì cả, và chúng tôi không phát hành thêm nhiều cổ phiếu ròng kể từ khi bắt đầu. Phần lớn những gì chúng tôi có được tạo ra từ gần như con số không.

John: Một ví dụ nổi tiếng về phát hành cổ phiếu là thương vụ mua General Re năm 2000. Có phải khi đó các ông nghĩ thị trường đang ở đỉnh?

Charlie: Đúng là khi đó cổ phiếu của chúng tôi được định giá cao hơn so với bây giờ. Và đúng là chúng tôi định giá General Re cao hơn thực tế.

John: Nhưng cuối cùng thì mọi thứ vẫn ổn.

Charlie: Chúng tôi làm cho nó ổn đủ. Còn thương vụ tệ hại là Dexter Shoe Company — chúng tôi trả bằng cổ phiếu Berkshire, và cạnh tranh từ Trung Quốc đã hủy hoại doanh nghiệp đó ngay khi mực ký chưa kịp khô. Hai năm sau, chúng tôi biết đó là một sai lầm nghiêm trọng.

Nhưng nó chỉ làm mất 2 điểm phần trăm hiệu suất trong một năm. Trong lịch sử Berkshire, không phải thảm họa lớn.

John: Cuối cùng các ông vẫn ổn.

Charlie: Đó là một điểm trừ lớn, nhưng không quá lớn. Mất 2 điểm phần trăm trong một năm — với lịch sử Berkshire — không phải chuyện quá tệ.

Đoạn này Charlie đang so sánh hai thương vụ mua lại bằng cổ phiếu của Berkshire để nói về sai lầm và cách họ đối mặt với sai lầm.

Với General Re (năm 2000), Berkshire dùng cổ phiếu Berkshire để mua. Charlie thừa nhận: lúc đó cổ phiếu Berkshire được định giá cao, và họ cũng định giá General Re hơi quá tay. Đây không phải thương vụ xuất sắc, nhưng vẫn chấp nhận được vì Berkshire đủ năng lực vận hành và điều chỉnh để “làm cho nó ổn”.

Ngược lại, thương vụ tệ nhất là Dexter Shoe Company. Berkshire cũng trả bằng cổ phiếu, nhưng ngay sau khi mua, giày Trung Quốc phá hủy hoàn toàn lợi thế cạnh tranh của Dexter. Sai lầm ở đây là dùng cổ phiếu Berkshire — một tài sản quý — để đổi lấy một doanh nghiệp nhanh chóng mất giá, và cái giá đó là vĩnh viễn.

Charlie nói rằng dù Dexter là sai lầm rõ ràng, thiệt hại chỉ khoảng 2% hiệu suất trong một năm, nên không phải thảm họa trong toàn bộ lịch sử dài của Berkshire Hathaway.

Thông điệp ông muốn nhấn mạnh: Berkshire cũng mắc sai lầm, nhưng điều quan trọng là quy mô sai lầm phải được kiểm soát, và phát hành cổ phiếu để mua công ty chỉ nên làm khi cực kỳ chắc chắn, vì nếu sai thì không có đường quay lại.

John: Đây có phải là kiểu “hãy làm theo lời tôi nói, đừng làm theo việc tôi làm” không? Các ông thường nói đừng định thời điểm thị trường, nhưng thương vụ đó rõ ràng là canh định điểm khá tốt.

Charlie: Dĩ nhiên là chúng tôi sẵn sàng mua mạnh khi có sẵn tiền mặt và thị trường đi xuống, xuống nữa. Và dĩ nhiên, khi thị trường điên cuồng, chúng tôi ngày càng khó tìm được thứ gì để mua.

Nhưng tôi thích cách Berkshire đã hành xử. Tôi thích kết quả của các doanh nghiệp. Tôi thích những người chúng tôi làm việc cùng. Đó là một phần rất đáng tự hào trong cuộc đời tôi. Tôi thấy mình đặc biệt may mắn khi được là một phần của nó.

Nếu nghĩ kỹ, Poor Charlie’s Almanack rất giống tư duy của người đã tạo ra Singapore hiện đại. Điều ông ấy luôn nói là: tìm ra cái gì hiệu quả, rồi làm nó. Tìm ra cái gì hiệu quả, rồi làm nó. Ông ấy làm điều đó không mệt mỏi và thông minh hơn bất kỳ ai.

Ông ấy có lẽ là nhà kiến tạo quốc gia vĩ đại nhất từng tồn tại về chất lượng lãnh đạo — còn hơn cả Pericles và mọi nhân vật trong lịch sử. Và điều đó rất giống Poor Charlie’s Almanack: tìm cái gì hiệu quả thì làm, tìm cái gì không hiệu quả thì tránh. Ông ấy cứ lặp lại như vậy.

Pericles là chính khách và nhà lãnh đạo vĩ đại nhất của Athens cổ đại (thế kỷ V TCN), người đã dẫn dắt Athens vào Thời kỳ Hoàng kim. Pericles thường được coi là chuẩn mực lịch sử của “lãnh đạo chất lượng cao”: không chỉ thắng lợi ngắn hạn, mà để lại thiết chế, văn hóa và năng lực tự vận hành cho xã hội. Khi Munger nói một người còn “vĩ đại hơn Pericles”, ông muốn nhấn mạnh chất lượng lãnh đạo thực dụng, dựa trên hiệu quả dài hạn — rất giống tinh thần Poor Charlie’s Almanack: làm cái hiệu quả, tránh cái không hiệu quả, lặp lại một cách kỷ luật.

Ban đầu ông ấy là một luật sư lao động cánh tả. Và cuối cùng, ông ấy xây dựng nên Singapore hiện đại chỉ bằng việc liên tục làm cái hiệu quả và tránh cái không hiệu quả.

Cứ thế làm đi làm lại. Vì vậy, với tôi, chính trị gia giống Poor Charlie’s Almanack nhất là Lee Kuan Yew. Và tôi không ngạc nhiên khi ông ấy thành công hơn bất kỳ nhà kiến tạo quốc gia nào từng sống. Tất cả những gì ông ấy làm chỉ có vậy.

John: Một ví dụ tôi rất thích về “tìm ra cái gì hiệu quả rồi làm” của Lee Kuan Yew là việc cố ý chọn tiếng Anh làm ngôn ngữ quốc gia, dù tiếng Hoa lẽ ra…

Charlie: Dĩ nhiên. Ông ấy đưa ra hàng tỷ quyết định như vậy, và tất cả đều đúng. Không phải nhà lãnh đạo nào cũng dám bảo dân chúng đổi ngôn ngữ, nhưng khi logic đòi hỏi, ông ấy thấy nó tốt hơn cho Singapore thì ông ấy làm.

Điều đó đáng ngưỡng mộ. Và nó hiệu quả. Ai cũng nên học Lee Kuan Yew. Trong ngôi nhà này, tôi có hai bức tượng bán thân: một là Benjamin Franklin, một là Lee Kuan Yew. Chỉ có hai người đó.

John: Tôi đoán được Benjamin Franklin, nhưng không đoán được Lee Kuan Yew.

Charlie: Anh hiểu vì sao tôi thích ông ấy rồi đấy. Lần nào cũng vậy, ông ấy rất thông minh. Tôi nghĩ việc ông ấy áp dụng án tử hình cho bọn buôn ma túy là đúng. Singapore không có vấn đề ma túy lớn vì ông ấy rất cứng rắn. Họ xử tử bọn buôn ma túy.

Nhân tiện, đó cũng là cách Trung Quốc xử lý nạn nghiện thuốc phiện khi 1/6 dân số nghiện: tử hình người sử dụng, không ngoại lệ. Họ không cần xử tử quá nhiều người — vấn đề biến mất. Tôi nghĩ nhiều vấn đề khác cũng nên được xử lý theo phong cách Lee Kuan Yew.

John: Đó là một bộ bài học rất hay để kết lại: tìm ra cái gì hiệu quả rồi làm; tránh những sai lầm lớn; tiếp cận đa ngành. Cảm ơn ông rất nhiều. Chúng tôi rất háo hức được làm việc cùng ông trong dự án này. Cuốn sách có ý nghĩa rất lớn với tôi, và tôi mong sẽ có thêm nhiều người đọc nó.

Charlie: Tôi rất vui vì được làm điều đó.